ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
UNIDAD 1 FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
1.1 Origen y desarrollo del pensamiento
estratégico
El pensamiento estratégico
contrasta fuertemente con el pensamiento convencional cuya metodología de
razonamiento se basa en la linealidad y la repetición, es automatizado, de
respuesta previsible, aplica una norma permanente ante situaciones similares y
contrasta con la intuición pura que de alguna manera es un atributo positivo y
necesario en el pensamiento estratégico
En el pensamiento estratégico se combinan
elementos múltiples y complejos, pero quizás uno de los aspectos más
importantes es que puede ser aprendido, es decir, invirtiendo en conocimiento
podemos transformar pensamiento tradicional o convencional en pensamiento estratégico.
De allí que desde 1910 se empezó a hacer referencia en Harvard acerca de la
importancia de formar administradores con pensamiento estratégico. En la década
de 1920 comienzan a surgir cursos de política empresarial o política de
negocios basados en la posibilidad de desarrollar pensamiento estratégico, que
al ser una actitud, nace en el momento en que el empresario toma conciencia de
la necesidad de establecer unos objetivos que orienten a la organización por un
camino seguro y competitivo frente al ente cambiante que es el entorno en el
que está sumergida.
Uno de los primeros estrategas fue el ateniense
Pericles (495 a. C.- 429 a. C.), cuyos principios se
resumen en: – Saber lo que se debe hacer y ser capaz de explicarlo. – Hacer
frente a la calamidad con una mente tan despejada como sea posible y reaccionar
rápidamente ante ella. El origen de la palabra estrategia proviene del antiguo
título ateniense strategos (estratega) que surgió en la Grecia clásica (siglo V
a.C.) a causa de la creciente dimensión y complejidad de las ciudades-estado
griegas. Se necesitaba una persona o un grupo de personas que fueran capaces de
conducir al ejército en la batalla y de negociar con las otras ciudades. Esta
persona era la encargada de diseñar la estrategia que debía conducir a la
victoria o a evitar la guerra. Con el inicio del siglo XX, el término
estrategia y otras muchas expresiones castrenses comienzan a utilizarse en el
mundo de los negocios debido a la gran cantidad de militares de elevada
graduación que accedieron a la dirección y a los consejos de administración de
las empresas
Con los planteamientos de las escuelas de
gestión estratégica se da un impulso al concepto de pensamiento estratégico a
partir de su aplicación en el ámbito económico empresarial y en el académico,
al implementarse en el management estratégico junto con las obras pioneras de
Chandler (1962) Andrews Revista Científica Guillermo de Ockham. Vol. 8, No. 2
Julio - diciembre de 2010 - ISSN: 1794-192X Ø 31 El pensamiento estratégico.
Una integración de los sentidos con la razón - pp. 23-36 y Ansoff (1976),
basadas en la idea de competencia y en cómo actuar frente a los rivales para
lograr los objetivos determinados
Alfred D. Chandler (1962) historiador del mundo de los negocios, propuso la
definición de estrategia como “la determinación de las metas y objetivos
básicos de una empresa a largo plazo, la adopción de los cursos de acción y la
asignación de los recursos necesarios para alcanzar dichas metas”, mientras que
para Ansoff (1965) la estrategia es vista como un operador diseñado para
transformar la firma de la posición actual a la posición descrita por los
objetivos, todo sujeto a las restricciones de capacidad y potencia
Por su parte Kenneth Andrews
define la estrategia corporativa como “el patrón de decisiones en una compañía
que determina y revela sus objetivos, propósitos o metas, produce las
principales políticas y planes para lograr dichas metas, define el rango de
negocios que la compañía va a llevar adelante, el tipo de organización
económica y humana que es o pretende ser y la naturaleza de la contribución
económica y no económica que intenta hacer a sus accionistas, empleados,
clientes y comunidades.” (Andrews, 1980). Esta definición combina los
planteamientos de Drucker y Chandler e introduce el concepto de grupos de
interés o stakeholders que ha tomado especial vigencia hoy en día ante la
necesidad de responder en los negocios con ética y responsabilidad social.
En 1983 Igor Ansoff considera
que “la estrategia es un lazo común entre las actividades de la organización y
las relaciones producto – mercado, que define la naturaleza de los negocios en
que está la organización y los negocios que planea para el futuro”, pero
conjuntamente con Hayes (1983) considera la planeación como un proceso que no
da respuesta completa al problema estratégico ya que ésta sólo hace énfasis en
la formulación y no en la implementación.
1.2 Conceptos básicos y características de la
gestión estratégica
La palabra estrategia se deriva del campo
militar y viene de la palabra griega “strategos” que significa “jefe de un
ejército”, esto equivale a hablar de un comandante en la jerarquía militar
(Cleary, 2003).
Éxito: Es el resultado satisfactorio de una
tarea o acción. Se obtiene a partir de la buena gestión y organización. Tiene
diferente enfoque dependiendo de la percepción.
Ventaja Competitiva: Es la base del desempeño
superior al promedio en lo rentable y financiero, la preferencia del comprador
incrementa ganancias entre otras medidas.
Ejecución: Es la realización o elaboración de
una tarea para el funcionamiento de alguna actividad ya antes planeada.
Análisis Interno: Es un diagnóstico de los
puntos claves del proyecto o de la empresa en marcha, los cuales garantizarán
el cumplimiento de los atributos de valor ofrecidos al cliente.
Dirección: Consiste en dirigir las operaciones,
mediante la cooperación del esfuerzo de los subordinados, para obtener
productividad mediante la motivación y supervisión.
Estrategia: Constituyen los caminos que
conducen a la organización a la visión esperada, son también definidas como
cursos de acción para convertir a la organización en lo que quiere ser.
Valores: Son los principios que guían la
actividad gerencial de la organización. Deben ser conocidos, aceptados, y
seguidos por todos.
Visión: Es el primer paso en la administración
estratégica y responde a la pregunta: ¿Qué queremos ser? La visión es la
expresión de las aspiraciones de la organización, de lo que desea ser en el
futuro.
1.3 Comparación de modelos de gestión estratégica
|
MODELO |
DE
RUSSEL ACKOFF |
DE FRED
R.DAVID |
DE H.
IGOR ANSOFF |
DE
MICHAEL E. PORTER |
|
CARACTERISTICAS |
En
este modelo se resalta la necesidad de comprender la naturaleza de los
cambios en forma global y no parcial, para lo cual se debe desarrollar una mejor
visión del mundo en concordancia con los nuevos métodos de la é |
Describe
su modelo como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones
en una organización, se organiza información cuantitativa y cualitativa para
tomar decisiones efectivas en circunstancia de incertidumbre, a través de
tres etapas: Formulación, ejecución y evaluación de estrategias |
Este
modelo representa una estructura conceptual para la administración de
discontinuidades, un acercamiento sistemático para la toma de decisiones
estratégicas, así como una metodología para guiar la implementación. |
Porter
plantea el modelo con la importancia del análisis competitivo, no solo en la
formulación de la estrategia de la empresa, sino también en las finanzas
corporativas, en la comercialización, en el análisis del mercado de valores y
muchas otras áreas de los profesionales de la dirección, en funciones
diversas y en diferentes organizaciones |
|
ETAPAS |
Formulación
de la problemática. |
Formulación
de las estrategias Ejecución
de las estrategias |
Medio
ambiente Evaluación
de los sistemas de respuestas Postura
estrategia El
sistema de administración de los eventos estratégicos |
Filosófica Análisis Operativa Control |
1.4 Importancia y beneficios de las decisiones
estratégicas
Importancia:
·
Las decisiones estratégicas determinan el rumbo
futuro y la posición competitiva de una empresa durante, mucho tiempo.
·
Permite aprovechar oportunidades claves en el
medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utiliza las fortalezas
internas y vence las amenazas internas
Dentro
de sus beneficios encontramos los siguientes:
·
Método
efectivo para sincronizar un funcionamiento de equipo entre todos los gerentes
y empleados.
·
Se crea una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor
comprensión de las estrategias de los competidores, mayor
productividad del personal, menor resistencia al cambio y una visión más clara
de las relaciones desempeño o recompensa
García Echevarría (1994) , expresa que la filosofía empresarial define los valores de la
institución tanto de la perspectiva interna como de su relación con el entorno,
es decir que la empresa debe ser congruente con lo que hace y con lo que ofrece
a sus clientes.
Es el conjunto de saberes que
busca establecer, de manera racional, los principios más generales que
organizan y orientan el trabajo de una organización, es decir la manera de
pensar o de ver las cosas en la empresa.
Si una empresa no tiene una
filosofía propia o unos fines claros es el momento del desarrollo de sus
actividades, sobre todo. Si el plan de marketing no refleja la filosofía básica
de la empresa, sus posibilidades de éxito son reducidas.
La filosofía actual de una empresa es la base para confeccionar objetivos y estrategias para el futuro. Conociéndola se puede evaluar el grado de adaptación de la empresa a las necesidades de la misma y/o las necesidades y deseos de los consumidores.
PREGUNTAS DE EVALUACIÓN
1. ¿Qué significa estrategia?
¿Cuál es la diferencia entre modelo de negocios y estrategia?
El término estrategia viene del
griego strategos que significa “un general”.
Una estrategia es un conjunto
de acciones estructuradas que los administradores adoptan para mejorar el
desempeño de su compañía, mientras que el modelo de negocios es el concepto de
los administradores sobre la forma en que el conjunto de estrategias que aplica
su compañía debería combinarse en forma congruente para que dé a la
organización la oportunidad de tener una ventaja competitiva y lograr una
rentabilidad y crecimiento superiores de las ganancias.
2. ¿Qué opina de las fuentes
de rentabilidad superior sostenida?
Actualmente las empresas
buscan la diferenciación entre las demás empresas a través de diversas fuentes
de rentabilidad, con el fin de crear una ventaja competitiva, además de obtener
una rentabilidad alta.
3. Entre 1997 y 2004, el ROIC de Microsoft cayó de 32 a 17.5%. Durante el mismo periodo, las ganancias de Microsoft crecieron de 3 450 millones de dólares a 11 330 millones. ¿Cómo puede una compañía tener una disminución de rentabilidad (según la medición del ROIC) pero cada vez más utilidades? ¿Qué explica esta situación en Microsoft? En 2004, los analistas predijeron que el ROIC de Microsoft ascendería a 35%. ¿Por qué considera que así sucedió? ¿Se debió a algún cambio de estrategia de la compañía?
Esta situación explica que la compañía consolida sus
necesidades de inversión de capital de reserva con fondos generados
internamente, esto porque no se han visto en la necesidad de emitir más
acciones para obtener capital.
Lo que pudo haber sucedido es que probablemente para
tener una mayor participación en el mercado y obtener ventajas competitivas
sobre sus rivales la compañía decidió reinvertir la mayor parte de su capital y
orientarlo a sus productos
4. ¿Cuáles son las fortalezas
de la planeación estratégica formal? ¿Cuáles son las debilidades?
Las fortalezas y las debilidades se encuentran dentro
del análisis interno de una compañía:
-Las fortalezas la conforman por ejemplo las aptitudes, etc.
-Las debilidades las carencias de la empresa
Por lo tanto, ambas se concentran en revisar los recursos y las capacidades de
una compañía.
5. Analice la exactitud del
siguiente enunciado: los sistemas de planeación estratégica formal son
irrelevantes para empresas que compiten en industrias de alta tecnología en las
que el ritmo del cambio es tan rápido que los planes suelen caer en la
obsolescencia debido a eventos imprevistos.
Bueno en el enunciado habla de
algo que actualmente es muy importante y es la tecnología, por lo tanto, es
correcto, puesto que debe de buscar estrategias que superen al nivel de la
competencia, para competir en los mercados.
UNIDAD 2 EL ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA
2.1 El entorno general de la empresa.
Es el conjunto de factores que
influyen en la actividad de la empresa, pueden ser de origen interno y externo.
Implica
la observación, evaluación y recolección de información desde el entorno
externo e interno de la organización. Comprende un análisis FODA. El entorno
externo lo integran los factores externos a la organización y que no están bajo
el control dirección de la misma, por ejemplo, el gobierno, los competidores,
los recursos, proveedores, accionistas. El entorno interno comprende las
variables propias de la organización misma, por ejemplo, la cultura
organizacional, los recursos económicos, la estructura organizacional.
2.2 El análisis del entorno general de la empresa
(económico, demográfico, cultural, político-tecnológico)
Económico
Las PYMES se han visto
afectada por la extensión de la competitividad a escala mundial, en estos
escenarios mantener la cuota de mercado equivale a incrementar la eficiencia,
para dar respuesta a los requerimientos del cliente y la fuerte acción de la
competencia.
El entorno económico es cada
vez más complejo, dinámico y hostil debido a la internacionalización de la economía.
LA INFLACIÓN
es
un fenómeno que se observa en la economía de un país y está relacionado con
el aumento
desordenado de los precios de la mayor parte de los bienes
y servicios que se comercian en sus mercados, por un periodo de tiempo prolongado.
Demográfico
Es el estudio estadístico de la población humana
y la manera como se encuentra distribuida. Fundamentalmente, este estudio
incluye variables como edad, la estructura familiar, la distribución
geográfica, las tasas de crecimiento poblacional, los niveles educativos y la
diversidad poblacional.
Cultural
El componente cultural comprende un conjunto de valores, rituales, símbolos, creencias y procesos de pensamiento que son aprendidos, compartidos por un grupo de personas y transmitidos de una generación a otra. Son el capital cultural que incluye la cultura de la legalidad, las prácticas históricas de relacionamiento, el uso del lenguaje, la diversidad cultural, entre otras.
La tecnología se refiere a la suma total del conocimiento que se tiene
de las formas de hacer las cosas. Sin embargo su principal influencia es sobre
la forma de hacer las cosas, como se diseñan, se producen, distribuyen y venden
los bienes y servicios.
2.3 Técnicas de análisis del entorno: entorno político, económico, social, tecnológico (PEST), matriz de factores externo (MEFE), Perfil competitivo.
PEST
Un análisis PEST, también conocido como PESTEL, sirve para identificar los factores externos del
negocio que pueden influir en su desarrollo. Con factores
externos nos referimos a condiciones políticas, económicas, sociales y
tecnológicas que pueden afectar a una empresa. Justamente es de ahí que
proviene su nombre, de las siglas de estas variables.
Instrucciones prácticas para realizar un análisis PESTEL:
Los factores políticos tienen que ver
con la vida política de su contexto en los niveles pertinentes para su campaña.
Por ejemplo, ¿hay riesgo de que los políticos ultraconservadores que se oponen
a los derechos de la mujer tengan mayor peso en el parlamento nacional? O, ¿hay
posibilidades de superar la resistencia de los encargados locales de adoptar
decisiones por medio del apoyo de fuerzas políticas nacionales o
internacionales?
Los factores económicos pueden incluir
cuestiones relacionadas con la pobreza, el desarrollo económico y el acceso a
los recursos, y las distintas formas en que afectan a mujeres y hombres.
Los factores sociales incluyen
oportunidades y desafíos relacionados con las distinciones sociales, como la
cultura, la religión, la clase o casta social, los papeles asignados en función
del género y los estereotipos de género.
Los factores tecnológicos tienen que ver
con la disponibilidad de tecnologías de la información y las comunicaciones
(TIC) para su campaña y el grado en que su público destinatario las utiliza.
Los factores jurídicos se refieren a las
leyes relativas al tema de su campaña y su aplicación y, en general, a la VCM y
los derechos de la mujer.
Los factores ambientales guardan
relación con el medio ambiente, como los efectos del cambio climático, que
pueden afectar a la VCM. Por ejemplo, los desastres naturales pueden causar
desplazamientos en masa que aumentan el riesgo de VCM.
MEFE
Dicho análisis consiste en la
elaboración de 2 matrices a partir de la construcción del análsis FODA, con la
finalidad de obtener un panorama más amplio acerca de la situación en la que se
encuentra la Dependencia o Entidad en cuanto al aprovechamiento de Fortalezas y
Oportunidades y para disminuir las Debilidades y Amenazas. Una vez elaborado el
FODA, el siguiente paso es evaluar la situación interna de la Dependencia o
Entidad, mediante la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI), el cual
es un instrumento que nos permite realizar una evaluación interna de la
Dependencia o Entidad, permitiendo analizar la efectividad de las estrategias
aplicadas y conocer con detalle su impacto, evaluando las Fortalezas y
Debilidades más relevantes para formular estrategias capaces de solventar,
optimizar y reforzar los procesos internos ejecutados.
Para realizar la MEFI es
necesario ser objetivos con la autoevaluación que se está realizando,
identificar los factores importantes teniendo en cuenta la actividad operativa
que se desarrolla a diario y asumir una posición crítica que realmente permita reconocer
las debilidades para buscar un equilibrio interno. Por otro lado, la Matriz de
Evaluación de Factores Externos (MEFE) es una herramienta de diagnóstico que
permite identificar y evaluar los factores externos, a través de las
Oportunidades y Amenazas más importantes de la Dependencia o Entidad, que
puedan influir en su crecimiento y expansión. Dicha evaluación se realiza a
través de un sistema de ponderaciones, comparando la información y situaciones
que influyen en las metas y objetivos de la Dependencia o Entidad. Al realizar
la MEFE es necesario ampliar la visión y aumentar la sensibilidad del entorno
externo, para obtener un panorama completo de la Dependencia o Entidad y así
aprovechar las Oportunidades e identificar las Amenazas con las que se cuenta
para poderlas atender. Se deben identificar los factores que son viables de ser
manejados y para los cuales se pueden generar estrategias de acción.
PERFIL COMPETITIVO
La Matriz de Perfil
Competitivo (MPC) identifica a los principales competidores de la empresa, así
como sus fortalezas y debilidades particulares, en relación con una muestra de
la posición estratégica de la empresa. Los factores de una MPC incluyen
cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y
a las debilidades.
Los Factores Claves o Determinantes para el Éxito son las áreas claves, que deben llevarse al nivel más alto posible de excelencia si la empresa quiere tener éxito en una industria en particular. Estos factores varían entre diferentes industrias o incluso entre diferentes grupos estratégicos e incluyen tanto factores internos como externos. En una MPC son amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.
Elementos de la MPC:
El Peso en la Matriz: cada factor crítico de
éxito debe tener un peso relativo que oscila entre 0,0 (poca importancia) a 1.0
(alta importancia). El número indica la importancia que tiene el factor en la
industria.
El Rating: se refiere a lo bien que lo están
haciendo las empresas en cada área. Van desde 4 a 1, en donde cada valor
significa:
1- Gran debilidad
2- Debilidad menor
3- Fuerza menor
4- Gran fortaleza.
2.4 Análisis del entorno especifico de la empresa
Este
entorno comprende aquellos elementos externos a la empresa que están
relacionados estrechamente con ella y, por tanto, tienen una influencia muy
directa.
Un ejemplo muy claro son los
clientes: sin ellos la empresa no tendría ingresos y, por tanto, desaparecería.
Además, es necesario orientar las actividades productivas y comerciales a
satisfacerlos.
El análisis del entorno
específico es fundamental a la hora de decidir dónde se ubica la empresa. Los
principales componentes del entorno específico son los siguientes:
COMPONENTES DEL ENTORNO ESPECÍFICO
PROVEEDORES
Como ya hemos visto, todas las empresas sin excepción necesitan una serie de
entradas o inputs para realizar su proceso productivo. Las empresas o personas
que los proporcionan se denominan proveedores. Cuando se trata de factores como
electricidad, agua, teléfono... a las empresas que los sirven se les suele
denominar suministradores.
CLIENTES
Los clientes son los destinatarios del bien o
servicio prestado por la empresa. Pueden ser consumidores finales o bien otras
empresas que usan esos productos como inputs de sus procesos productivos.
COMPETIDORES
Una empresa nunca puede perder
de vista a aquellos que pueden hacerle la competencia, bien porque ofrezcan el
mismo tipo de producto o porque ofrezcan un producto alternativo. Por ejemplo,
para una empresa como Iberia no sólo son competencia otras compañías aéreas,
sino también las líneas de ferrocarril de alta velocidad que cubran el mismo
trayecto.
ENTIDADES FINANCIERAS
Las más comunes son
los bancos, que prestan dinero a las empresas a cambio de un interés. Constituyen
un elemento indispensable para la financiación de la empresa.
ADMINISTRACIONES PÚBLICAS
Con este término nos referimos no sólo al
Estado y a las comunidades autónomas, sino también a las diputaciones
provinciales y, sobre todo, a los ayuntamientos. Es fácil comprobar la estrecha
relación entre una empresa y el Ayuntamiento de la localidad donde se encuentra
establecida: por ejemplo, para abrir un establecimiento es necesario solicitar
la licencia de apertura, y además hay que pagar impuestos municipales como el
Impuesto sobre Bienes Inmuebles (IBI).
MERCADO LABORAL
No en todas partes existen las
mismas condiciones laborales. Como veremos, estos factores son muy importantes
en la decisión de localización de una empresa. Los más importantes son:
• Costes salariales. Constituyen una de las
principales fuentes de costes de la empresa, por lo que es lógico que los
quieran reducir.
• Cualificación. En ciertos
sectores se necesitan trabajadores con un alto nivel de formación, por lo que
las empresas deben instalarse en países y regiones donde sea posible
encontrarlos. Es lo que ocurre en el sector de las nuevas tecnologías y en
muchas empresas de servicios (bancos, sanidad...).
COMUNIDAD
Finalmente, existe un elemento
del entorno específico que en muchos casos se olvida y sin embargo está
fuertemente vinculado a la empresa: la comunidad donde se inserta, con una
estructura social determinada, una mayor o menor inquietud por el medio
ambiente y con un estilo de vida determinado.
2.5 Análisis de la estructura de la industria
La formulación de una
estrategia competitiva consiste esencialmente en relacionar una empresa con su
entorno. Aunque el entorno relevante es muy amplio, abarca fuerzas sociales y
económicas, su aspecto fundamental es la industria o industrias en las que una
empresa compite. La estructura de la industria contribuye decisivamente a
determinar las reglas del juego y también las estrategias a las que puede tener
acceso la empresa.
Las fuerzas competitivas de la
industria son importantes sobre todo en un sentido relativo: dado en un sentido
relativo: dado que suelen afectar a todas las compañías del sector industrial,
sus distintas capacidades decidirán el éxito o fracaso.
La intensidad de la
competencia en la industria se debe a la estructura económica subyacentes y va
más allá del comportamiento de los competidores actuales.
DETERMINANTES ESTRUCTURALES DE
LA INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA
La competencia en una
industria lucha constantemente por reducir a un nivel competitivo la tasa de
rendimiento que se obtendría en la industria “perfectamente competitiva” de los
economistas.
Este nivel o rendimiento de
libre mercado se alcanza mediante el rendimiento de los valores gubernamentales
a largo plazo ajustado al alza ante el riesgo de la pérdida de capital. Los
inversores no aceptaran rendimientos por debajo de este nivel porque tienen la
opción de invertir en otras industrias; por su parte, las compañías que
habitualmente obtienen un rendimiento menor terminarán por abandonarlas.
Las 5 fuerzas competitivas
combinadas rigen la intensidad de la competencia y la rentabilidad de una industria;
la fuerza o fuerzas más poderosas predominan y son decisivas desde el punto de
vista de la formulación de estrategias.
Es necesario distinguir la
estructura esencial de una industria, la cual se refleja en la fortaleza y la
multitud de factores transitorios capaces de incidir a corto plazo en la
competencia y en la rentabilidad. Así las fluctuaciones de las condiciones
económicas a lo largo del ciclo de vida influyen la rentabilidad a corto plazo de las compañías en muchas
industrias.
2.6 Análisis de la competitividad y ventaja competitiva (Porter)
Las
bases del desempeño sobre el promedio dentro de una industria. Descripción de
la ventaja competitiva de Michael Porter. De acuerdo con el modelo de la
ventaja competitiva de Porter, la estrategia competitiva toma acciones
ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en una industria, con
la finalidad de hacer frente, con éxito, a las fuerzas competitivas y generar
un Retorno sobre la inversión. Según Michael Porter: “la base del desempeño
sobre el promedio dentro de una industria es la ventaja competitiva sostenible”
TIPOS
BÁSICOS DE VENTAJA COMPETITIVA
1.
Liderazgo por costos (bajo costo)
•
Lograr el Liderazgo por costo significa que una firma se establece como el
productor de más bajo costo en su industria.
• Un líder de costos debe lograr paridad, o
por lo menos proximidad, en bases a diferenciación, aun cuando confía en el
liderazgo de costos para consolidar su ventaja competitiva.
• Si
más de una compañía intenta alcanzar el Liderazgo por costos al mismo tiempo,
este es generalmente desastroso.
•
Logrado a menudo a través de economías a escala.
2.
Diferenciación
•
Lograr diferenciación significa que una firma intenta ser única en su industria
en algunas dimensiones que son apreciadas extensamente por los compradores.
• Un diferenciador no puede ignorar su
posición de costo. En todas las áreas que no afecten su diferenciación debe
intentar disminuir costos; en el área de la diferenciación, los costos deben
ser menores que la percepción de precio adicional que pagan los compradores por
las características diferenciales.
• Las
áreas de la diferenciación pueden ser: producto, distribución, ventas,
comercialización, servicio, imagen, etc.
Ambos
tipos de estrategia pueden ser acercados o estrechados más ampliamente, lo cual
resulta en la tercera estrategia competitiva viable:
3.
Enfoque
Lograr
el enfoque significa que una firma fijó ser la mejor en un segmento o grupo de
segmentos.
• 2
variantes: Enfoque por costos y Enfoque por diferenciación.
2.7 Pronostico del ambiente.
Técnica por el que los encargados procuren predecir las
características futuras del ambiente de organización, la cual ayuda a tomar las
decisiones que hoy ayudarán al reparto firme con el ambiente de mañana.
Ventajas
Apoya la toma de decisiones en distintas áreas de la
dirección de empresas.
Permite mayor flexibilidad en la elaboración de los planes
Aplicación
La exploración ambiental implica el estudiar y los
acontecimientos sociales, políticos, ecológicos, y tecnológicos el interpretar
en un esfuerzo de manchar las tendencias y las condiciones de florecimiento que
podrían afectar la industria.
Finalidad
La finalidad es predecir el desarrollo futuro (de un
sistema, de sus entornos entre otras) para ayudar a la toma de decisiones
Dos técnicas pueden ser particularmente provechosas:
Análisis de serie de tiempo
Por serie de tiempo nos referimos a datos estadísticos que se recopilan,
observan o registran en intervalos de tiempo regulares (diario, semanal,
semestral, anual, entre otros)
Pronostico critico: Es aquel en el cual existe la
incertidumbre de que las decisiones que se hayan tomado no dirijan a la empresa
a las metas planteadas, también los métodos usados no han sido ejecutados
correctamente, por lo cual generan un panorama de posibles errores.
Panoramas múltiples: Es donde intervienen elementos
técnicos como son la documentación que se genera a través de ciertas
operaciones, y estas puedan ser plasmadas en una base de datos la cual nos
permitirá obtener cierta información de los diferentes entornos que maneja la
empresa o de investigaciones que haya la misma.
Técnica de Delphi.
El método Delphi es una técnica de comunicación
estructurada, desarrollada como un método de predicción sistemático
interactivo, que se basa en un panel de expertos. Es una técnica prospectiva
para obtener información esencialmente cualitativa, pero relativamente precisa,
acerca del futuro.
ESTUDIO DEL ENTORNO
Una empresa debe:
1.Prever los cambios
que se avecinen o que ya están ocurriendo en él.
2.Concentra la atención de la organización en tendencias y hechos decisivos
antes de que los cambios conformen un patrón confuso y de que los competidores
sean reconocidos.
VIGILANCIA DEL ENTORNO
1. Sirve para analizar el entorno externo de las empresas.
2. Rastrea la evolución de las tendencias, la secuencia de los acontecimientos
o el devenir de las actividades en el entorno.
3. Sirve para analizar las actividades del entorno.
INTELIGENCIA COMPETITIVA
1. Ayuda a las empresas a definir y conocer la industria.
2. Identifica las fortalezas de sus rivales.
3. Reúne datos sobre los competidores y ayuda a
interpretarlos.
ANALISIS DE LOS ESCENARIOS
En un planteamiento para hacer un pronóstico a fondo del
entorno con la participación de expertos que evalúan con detalle las tendencias
sociales, la economía, la tecnología y otras dimensiones del entorno externo.
EVALUACIÓN
1. ¿En qué condiciones ambientales es más probable que se presenten
las guerras de precios en una industria? ¿Qué implican las guerras de precios
para una compañía? ¿Cómo debe manejar una compañía la amenaza de una guerra de precios?
En dos condiciones; en el ambiente
industrial en el cual compite una compañía, y el país o (países)
donde está localizada.
Las guerras de precios implican la
disminución del precio del producto en las compañías hacia el consumidor.
El manejo ante una guerra de precios
debe ser manejado inteligentemente, no se puede bajar más del punto de
equilibrio o punto muerto porque se obtendría un déficit en la compañía, para
la guerra de precios se debe bajar los costos de producción o producir más;
también saber el tiempo para volver a incrementar los costos y precios finales.
2. Analice el modelo de cinco fuerzas de Porter con respecto
a lo que sabe de la industria cervecera estadounidenses (consulte el Caso
introductorio). ¿Qué le indica el modelo acerca del nivel de competencia en
esta industria?
1. Riesgo
de entrada de los competidores potenciales.- en la industria estadounidense
de las cervezas, existen 3 compañías que ocupan el 80% de consumo en
el país, la publicidad utilizada de estas compañías y de las micro cerveceras e
importadoras de cerveza de primera calidad ponen a las cerveceras más pequeñas
y las emergentes en una clara desventaja.
2. Intensidad
de rivalidad entre empresas establecidas.- la lucha competitiva entre estas
compañías gira alrededor de precios agresivos, lealtad a la marca, distribución
muy difundida y gasto en publicidad de alcance nacional.
3. Poder
de negociación de los compradores.- La comercialización de las cervezas están
muy segmentadas, los compradores analizan los precios y l calidad del producto
pero esta situación puede volverse peligrosa y la empresa depende del
comprador.
4. Poder
de negociación de los proveedores.- La relación con los proveedores pueden
volverse muy negativa si es que la empresa depende de una sola empresa los
insumos importantes para el proceso de producción.
5. Productos
sustitutos.- En los últimos años se registro la disminución de consumo de
cerveza por la razón de que la gente opta por el consumo de preparados o
licores.
3. Identifique una industria en crecimiento, una madura y
una en declive. Para cada industria, identifique: a) el número y alcance de
distribución de las compañías, b) la naturaleza de las barreras que impiden la
entrada, c) la altura de las barreras que impiden la entrada y d) el grado de
diferenciación de productos. ¿Qué le dicen estos factores acerca de la
naturaleza de la competencia en cada industria? ¿Cuáles son las implicaciones para
la compañía en términos de oportunidades y amenazas?
INDUSTRIA EN CRECIMIENTO: EMPRESA DE
AGUA DE MESA SANTA ISABEL.
Es una empresa que el alcance de su
distribución solo engloba la ciudad de La Paz, una de las barreras que enfrenta
esta empresa es la lealtad a la marca, ya que la gente si es cliente de otra
empresa no cambiara de preferencia porque los productos ofrecidos vienen
también en calidad de préstamo; otra de la barrera importante es el costo, la
guerra de precios es una lucha interminable ya que si no se produce con una
economía de escala la empresa puede llegar a obtener déficit y llegar a una
crisis.
INDUSTRIA MADURA: PIL
Esta industria es encargada de
procesar alimentos, de alcance nacional; esta compañía utiliza barreras
importantes como la lealtad de la marca y esto lo obtiene con una publicidad
constante y una economía de escala ya que el costo unitario disminuye porque se
produce en grandes cantidades.
4. Evalúe el efecto de los factores macro ambientales en el
nivel probable de matriculación de su universidad durante la próxima década.
¿Cuáles son las implicaciones de estos factores para el nivel de seguridad
laboral y salarial de sus profesores?
Existen 4 factores
importantes del macro ambiente y estos son:
1. La
tasa de crecimiento de la economía.
2. Las
tasas de interés.
3. Los
tipos de cambios de divisas.
4. Índices
de inflación o deflación.
Estos factores
juegan un papel muy importante en el ciclo de vida de una empresa, cada factor
conlleva a tomar decisiones radicales, puede ser que la economía este en un
crecimiento lo cual sería beneficioso para la universidad porque tendría mucho
alumnado, la tasa de interés es otro de los factores que juegan un papel muy
importante para la matriculación de estudiantes ya que existen planes de
estudio que cubren toda la carrera por montos elevados, esto obliga a algunos
clientes a realizar préstamos bancarios.
La inflación de
precios puede desestabilizar la economía y generar un crecimiento económico más
lento ya que los padres de familia de alumnos se verían en la necesidad de
retirar a sus hijos de la universidad.
Todos estos
factores influyen en la seguridad laboral y salarial de los docentes ya que la
universidad puede nivelar los salarios a los ingresos que percibe o simplemente
reducir personal.
UNIDAD
3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO INTERNO
3.1 Diagnostico interno de la
empresa
Para
comenzar hablaremos sobre el análisis interno el cual es busca conocer los
recursos y capacidades que posee una organización para mantener su ventaja
competitiva. Permite conocer cómo opera y trabaja la organización, sobre todo
para conocer sus debilidades y fortalezas.
Además,
este análisis permite determinar las capacidades que posee una empresa y lo que
puede hacer. Esto hace que se tenga que conocer la empresa internamente y poder
identificar los aspectos positivos y negativos que afectan al desempeño de la
empresa. Este conocimiento permite realizar una evaluación del desempeño actual
de la organización, para poderse proyectar en el futuro. Ante todo, sirve para
considerar la capacidad de crecimiento que se tiene.
Se
denomina diagnóstico interno a la evaluación de los factores o elementos de
influencia que coexisten dentro de una organización y cuyo impacto puede
decidir el éxito o fracaso de las estrategias implementadas por la empresa. En
otras palabras, consiste en establecer la filosofía, misión, objetivos y
recursos de la organización en su conjunto y la identificación de las áreas
críticas de la empresa.
Los
siguientes puntos son el eje fundamental para el Diagnóstico Estratégico
Interno de cualquier organización.
La estrategia: ¿De qué manera están pensando y
de qué manera la están planeando? Es fundamental basar la planeación en DATOS
reales.
Los procesos: La manera en la que opera la
organización. ¿Pueden describir con precisión cómo hacen las cosas?
Los sistemas: ¿Cómo está conectada la
organización y como fluye la información? En caso de no contar con ellos, se
alargan muchísimo los tiempos de respuesta. El tema de tecnología de
información es hoy un tema estratégico.
Las personas: La manera en que lideran. Identificar
los 5 mejores líderes, para empezar a generar personas claves en la
organización.
3.2
Cadena de valor (del sector industrial y de la empresa)
Una
cadena de valor es un modelo de negocios que describe el rango completo de
actividades necesarias para crear un producto o servicio. Para las empresas que
producen bienes, esta cadena comprende los pasos que llevan un producto desde
la etapa de concepción hasta la de distribución. Las empresas pueden realizar
un análisis de cadena de valor al evaluar los procedimientos relacionados a
cada paso que deben seguir. Su propósito es incrementar la eficiencia en la
producción a fin de entregar el máximo valor con el menor gasto posible.
Fue
Michael E. Porter, de la Escuela de Negocios de Harvard, quien introdujo el
concepto en su libro Ventaja Competitiva: Creación y sostenimiento de un
desempeño superior, publicado en 1985. En él sostenía que la ventaja
competitiva se desprende de las actividades que una empresa lleva a cabo al
diseñar, producir y entregar su producto.
Los
componentes de la cadena de valores, se pueden dividir en dos categorías:
primarias y secundarias. Las actividades específicas en cada una de estas
variarán de acuerdo a cada industria.
Actividades
Primerias: Están conformadas por cinco componentes. El objetivo principal de
estas es añadir valor y crear una ventaja competitiva.
1. Logística
de entrada: Aquí se incluyen funciones como recibir, almacenar y gestionar el
inventario.
2. Operaciones:
Se incorporan aquí los procedimientos que la empresa lleva a cabo para
convertir las materias primas en productos terminados.
3. Logística
de salida: Este componente incluye todas las actividades relacionadas a la
distribución del producto final a los consumidores.
4. Marketing
y ventas: Incluye las estrategias necesarias para mejorar la visibilidad y
llegar de forma apropiada a los clientes (a través de la publicidad, la
promoción y la fijación de precios).
5. Servicio:
El último componente comprende programas para mejorar los productos y la
experiencia del público (por medio de la atención al cliente y el
mantenimiento, reparación, reposición o cambio del producto).
Actividades
Secundarias: Su rol principal es el de aumentar la efectividad de las actividades
primarias. Estas son cuatro y cuando se incrementan el nivel de cualquiera de
ellas, se logra beneficiar por lo menos una de las actividades primarias.
1. Adquisición:
Esta comprende todas las actividades que la empresa realiza para obtener las
materias primas.
2. Desarrollo
tecnológico: Se lleva a cabo en la etapa de investigación y desarrollo e
incluyen actividades como generar las técnicas y procesos automatizados para el
producto.
3. Gestión
de recursos humanos: Esto implica contratar y retener colaboradores que
llevarán a cabo de forma eficiente la estrategia de la empresa. Asimismo, estos
ayudarán a diseñar, comercializar y vender el producto.
4. Infraestructura:
Esto incluye los sistemas de la empresa y la composición de tus equipos de
administración (como planeamiento, contabilidad, finanzas y control de
calidad).
La
cadena de valor industrial se define como el conjunto interrelacionado de
actividades creadoras de valor, la cual va desde la obtención de fuentes de
materias primas, hasta que el producto terminado es entregado al consumidor
final, incluyendo las actividades de post venta (devoluciones, garantías,
servicio técnico, mantenimiento, instalación, reciclaje, etc.), en las cuales participan
varias empresas. Estas actividades son bloques de construcción, mediante los
cuales las firmas en la industria crean un producto de valor para los
compradores.
3.3
Técnicas de análisis interno (Matriz factores internos (MEFI) Matriz DAFO,
entre otros)
Matriz DAFO
El
análisis FODA se define como un acrónimo de las palabras “fortaleza,
oportunidades, debilidad y amenazas”, en inglés se denomina Análisis Swot
(Strengths, Weakneses, Oportunities, Threatens), esta es una técnica de
análisis de investigación de mercado efectiva.
El
análisis FODA se utiliza para evaluar el desempeño de una organización en el
mercado y se utiliza para desarrollar estrategias comerciales efectivas.
Hoy en
día este marco de análisis, es una fuente confiable en la que las
organizaciones se apoyan para evaluar y comprender el alcance de las
oportunidades y amenazas mediante el análisis de sus fortalezas y debilidades.
Las
fortalezas y debilidades son principalmente útiles para el análisis interno de
una organización. Para mejorar estos factores, es necesario realizar un trabajo
constante en la organización. Sin embargo, las oportunidades y amenazas son
externas (en términos de competencia, precios, asociados, etc.) a una
organización y no tienen control sobre los cambios que podrían ocurrir por
factores externos.
Fortalezas
Es
algo en lo que la organización es competente, se traduce en aquellos elementos
o factores que estando bajo su control, mantiene un alto nivel de desempeño,
generando ventajas o beneficios presentes y claro, con posibilidades atractivas
en el futuro. Las fortalezas pueden asumir diversas formas como: recursos
humanos maduros, capaces y experimentados, habilidades y destrezas importantes
para hacer algo, activos físicos valiosos, finanzas sanas, sistemas de trabajo
eficientes, costos bajos, productos y servicios competitivos, imagen
institucional reconocida, convenios y asociaciones estratégicas con otras
empresas, etc.
Debilidad
Significa
una deficiencia o carencia, algo en lo que la organización tiene bajos niveles
de desempeño y por tanto es vulnerable, denota una desventaja ante la
competencia, con posibilidades pesimistas o poco atractivas para el futuro.
Constituye un obstáculo para la consecución de los objetivos, aun cuando está
bajo el control de la organización. Al igual que las fortalezas éstas pueden
manifestarse a través de sus recursos, habilidades, tecnología, organización,
productos, imagen, etc.
Oportunidades
Son
aquellas circunstancias del entorno que son potencialmente favorables para la
organización y pueden ser cambios o tendencias que se detectan y que pueden ser
utilizados ventajosamente para alcanzar o superar los objetivos. Las
oportunidades pueden presentarse en cualquier ámbito, como el político,
económico, social, tecnológico, etc., dependiendo de la naturaleza de la
organización, pero en general, se relacionan principalmente con el aspecto
mercado de una empresa. El reconocimiento de oportunidades es un reto para los
administradores debido a que no se puede crear ni adaptar una estrategia sin
primero identificar y evaluar el potencial de crecimiento y utilidades de cada
una de las oportunidades prometedoras o potencialmente importantes.
Amenazas
Son
factores del entorno que resultan en circunstancias adversas que ponen en
riesgo el alcanzar los objetivos establecidos, pueden ser cambios o tendencias que
se presentan repentinamente o de manera paulatina, las cuales crean una
condición de incertidumbre e inestabilidad en donde la empresa tiene muy poca o
nula influencia, las amenazas también, pueden aparecer en cualquier sector como
en la tecnología, competencia agresiva, productos nuevos más baratos,
restricciones gubernamentales, impuestos, inflación, etc. La responsabilidad de
los administradores con respecto a las amenazas, está en reconocer de manera
oportuna aquellas situaciones que signifiquen riesgo para la rentabilidad y la
posición futura de la organización.
Procedimiento
para realizar un Análisis FODA
1. Identificación
de los criterios de análisis.
2. Determinación
de las condiciones reales de actuación en relación a las variables internas y
externas del análisis.
3. Asignación
de una ponderación para cada una de las fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas, listadas (matriz).
4. Cálculo
de los resultados
5. Determinación
del balance estratégico
6. Graficación
y análisis de los resultados
7. Obtener
conclusiones
Matriz de evaluación de
factores internos (MEFI)
Un paso que resume la
realización de una auditoría interna de administración estratégica es construir
una matriz de evaluación de factores internos (EFI). Esta herramienta para la
formulación de la estrategia resume y evalúa las fortalezas y debilidades
importantes en las áreas funcionales de una empresa y también constituye una
base para identificar y evaluar las relaciones entre ellas.
Al desarrollar una matriz EFI,
se requiere tener juicios intuitivos para que su apariencia de enfoque
científico no implique que se le interprete como una técnica todopoderosa. Es
más importante comprender bien los factores incluidos que las cifras (David,
2008, págs. 157-158).
Una vez elaborada la matriz FODA, que enlista
los factores internos y externos que influyen en el desempeño de una
organización, el siguiente paso es evaluar primeramente la situación interna de
la compañía mediante la matriz de evaluación de los factores internos (EFI)
(Ponce, 2007, pág. 117).
Importancia de la matriz MEFI
En primer lugar, su
importancia radica en el acercamiento o primera aproximación que podemos tener
acerca de nuestra marca, área de negocio o empresa.
Seguidamente, esta técnica
resulta valiosa para los estrategas, puesto que de forma inmediata detectan sus
fortalezas y debilidades con ponderaciones y calificaciones que proporcionan
información para acciones inmediatas o para formular estrategias en horizontes
de mayor cobertura y tiempo.
Procedimiento
1.
Elabore una lista de los factores internos
clave que se identificaron en el proceso de auditoría interna. Emplee un total
de 10 a 20 factores internos, incluyendo fortalezas y debilidades. Primero
mencione las fortalezas y después las debilidades. Sea tan específico como pueda,
utilice porcentajes y cifras comparativas.
2.
Asigne a cada factor una ponderación que
abarque desde 0.0 (irrelevante) hasta 1.0 (muy importante). La ponderación
asignada a un factor determinado indica su importancia relativa con respecto al
éxito en la industria de la empresa. Sin importar si un factor clave es una
fortaleza o debilidad interna, hay que asignar las mayores ponderaciones a los
factores que se considera que tienen la mayor influencia en el desempeño
organizacional. La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 1.0
3.
Asigne a cada factor una clasificación de 1 a 4
para indicar si representa una debilidad importante (clasificación 1), una
debilidad menor (clasificación 2), una fortaleza menor (clasificación 3) o una
fortaleza importante (clasificación 4). Observe que las fortalezas deben
recibir una clasificación de 3 o 4, y las debilidades una clasificación de 1 o
2. Así que las clasificaciones están basadas en la compañía, mientras que las
ponderaciones del paso 2 se basan en la industria.
4.
Multiplique la ponderación de cada factor por
su clasificación para determinar un puntaje ponderado para cada variable.}
5.
Sume los puntajes ponderados para cada variable
con el fin de determinar el puntaje ponderado total de la organización (David, 2008,
pág. 158)
Análisis VRIO
El
análisis VRIO es una herramienta de planificación estratégica que utilizan las
empresas para tomar decisiones comerciales eficientes. El análisis proporciona
información y con él, se espera que los resultados proporcionen una ventaja
competitiva.
El
marco o análisis VRIO está diseñado para ayudar a las organizaciones a
descubrir y proteger los recursos y capacidades que le brinda una ventaja
competitiva a largo plazo.
Los
diferenciadores y ventajas que identifiquen este análisis determinarán cómo
abordar el mercado e informar de las decisiones estratégicas que dan forma al
destino de la empresa. El análisis VRIO se representa en un cuadrante como el
siguiente en el que se evalúa el nivel de ventaja competitiva dependiendo de
las características de los recursos de la empresa y cómo estos están
organizados.
VRIO
es un acrónimo de un marco de cuatro preguntas de valor, rareza, imitabilidad y
organización. Se utiliza para descubrir una ventaja competitiva sostenida.
Los
cuatro componentes del análisis VRIO generalmente se abordan así:
Valor
Cuando
un recurso es valioso, está proporcionando a la organización algún tipo de
beneficio. Sin embargo, un recurso que es valioso y no encaja en ninguna de las
otras dimensiones del marco, no es una ventaja competitiva. Una organización
solo puede lograr la paridad competitiva con un recurso que es valioso y que no
es raro ni difícil de imitar.
Rareza
Un
recurso que es poco común y que no poseen la mayoría de las organizaciones es
raro. Cuando un recurso es valioso y poco común, tienes un recurso que te
brinda una ventaja competitiva. Sin embargo, la ventaja competitiva lograda a
partir de un recurso que es valioso y poco común suele ser de corta duración.
Los competidores se darán cuenta rápidamente y pueden imitar el recurso sin
demasiados problemas. Por lo tanto, es solo una ventaja competitiva temporal.
Imitabilidad
Los
recursos son difíciles de imitar si son extremadamente costosos para que otra
organización los adquiera. Un recurso también puede ser difícil de imitar para
una organización si está protegido por medios legales, como patentes o marcas
comerciales.
Organización
El
recurso de una organización está organizado para capturar valor solo si está
respaldado por los procesos, la estructura y la cultura de la empresa. Un
recurso que es valioso, raro, difícil de imitar y organizado para capturar
valor es una ventaja competitiva a largo plazo. Un recurso no puede conferir
ninguna ventaja a una empresa si no está organizado para capturar el valor.
Solo una empresa que sea capaz de explotar recursos valiosos, raros e imitables
puede lograr una ventaja competitiva sostenida.
3.4
Análisis de recursos y capacidades
Desde
el punto de vista del análisis interno, la identificación y valoración de los
distintos recursos y capacidades que la empresa posee nos permitirá
diagnosticar los puntos fuertes sobre los que construir o formular la
estrategia (recursos y capacidades más valiosos) y los puntos débiles (recursos
y capacidades poco valiosos o que no se poseen en la cantidad o calidad
necesarias) que mejorar o evitar.
En la
medida en que los recursos y capacidades de una empresa constituyen la base
para definir su estrategia, tanto en el nivel competitivo como en el
corporativo, se hace necesaria una adecuada gestión de los mismos. La gestión
de los recursos y capacidades implica dos tipos de actividades importantes:
Mejorar la dotación de recursos y capacidades:
implica desarrollar nuevos recursos internos, mejorar los existentes y adaptar
los que provengan del exterior de la empresa.
1. La
adquisición externa consiste en buscar en otras empresas, competidoras o no,
los recursos que se necesitan para incorporarlos a nuestra empresa.
2. El
desarrollo o generación interno supone conseguir los recursos y capacidades que
se necesitan en el seno de la empresa con sus propios medios. Esta alternativa
es la que, en principio, permite a la empresa disponer de una cartera valiosa
de recursos y capacidades, que le permitan generar competencias esenciales.
Explotar estratégicamente los recursos y
capacidades de que dispone: se refiere a la utilización más eficiente de la
actual dotación en su aplicación a la estrategia puesta en marcha por la
empresa y a la búsqueda de usos alternativos y novedosos para los recursos a
disposición de la empresa.
Recursos
Los
recursos se refieren a los activos de una empresa. Estos se pueden dividir en
dos tipos: recursos tangibles e intangibles. Los recursos tangibles son las
entidades físicas, como terreno, edificios, planta, equipo, inventario y
dinero. Los recursos intangibles son entidades no físicas, como os nombres de
marca, la reputación, de la empresa, el conocimiento especializado que los
empleados han adquirido por medio de la experiencia y la propiedad intelectual
de la misma empresa, a modo de protección gracias a patentes, derechos de autor
y el registro de marcas.
Los
recursos permiten a la empresa generar una fuente demanda para los productos
ofrecidos y reducir sus costos. Los recursos valiosos tienden a producir una
ventaja competitiva sostenible si son raros, en el hecho de que los
competidores no cuentan con ellos y de que para los rivales es complicado
imitarlos, es decir, son barreras a la imitación.
Los
recursos de una empresa se pueden clasificar en tres categorías:
Recursos de capital físico: incluyen la
tecnología física utilizada en una empresa, la planta y equipamiento de la
empresa, su localización geográfica y su acceso a las materias primas.
Recursos de capital humano: incluyen la
formación, experiencia, opiniones, inteligencia, relaciones e ideas de los
directores individuales de una empresa.
Recursos de capital organizativo: incluyen la
estructura de información de una empresa, su planificación formal e informal,
el control, los sistemas de coordinación, así como las relaciones informales
entre los grupos de una empresa y entre una empresa y las de su entorno.
Capacidades
Se
refieren a las habilidades de una empresa para coordinar sus recursos y darles
un uso productivo. Tales habilidades residen en las reglas, rutinas y
procedimientos de una organización, en su modo de tomar decisiones y
administrar sus procesos internos para lograr sus objetivos organizacionales.
Las
capacidades una empresa son resultado de se estructura organizacional,
procesos, sistemas de control y sistemas de contratación. Con ayuda de esto, se
puede especificar cómo y dónde se toman las decisiones, la clase de conductas
que la empresa recompensa y sus normas y valores culturales.
Las
capacidades son intangibles, residen tanto en los individuos como en la manera
en la que estos interactúan, cooperan y toman decisiones dentro del contexto de
una organización. Del mismo modo que los recursos, las capacidades son muy
valiosas si permiten a la empresa crear una fuerte demanda por sus productos o
reducir sus costos
La distinción entre recursos y capacidades es crítica para comprender lo que genera una competencia distintiva. Una empresa puede tener recursos valiosos y exclusivos, pero a menos que tenga la capacidad de usarlos de manera efectiva, quizá no podrá crear una competencia distintiva. Para lograr este tipo de ventaja, se debe tener al menos:
1. Un
recurso y capacidades valiosas y exclusivas necesarias para aprovechar ese
recurso.
2. La
capacidad exclusiva para administrar recursos.
Las
capacidades, como antes se ha definido, permiten desarrollar adecuadamente una
actividad a partir de la combinación y coordinación de los recursos
individuales disponibles. Se utiliza el término competencias básicas o
distintivas para referirse al mismo concepto, relacionándolo no con la
habilidad para realizar una actividad sino con la posibilidad de desarrollarla
mejor que los competidores.
Se
establecen dos criterios clave para distinguir entre recursos y capacidades:
1. El
carácter de stock de los recursos frente al carácter de flujo de las
capacidades. Esta idea significa que los recursos son cosas o elementos que se
poseen o controlan y existen con relativa independencia del uso concreto que se
les dé en la empresa. En cambio, las capacidades representan formas de realizar
las actividades, de utilizar los recursos.
2. El
carácter colectivo de las capacidades y el individual de los recursos. Frente a
las habilidades individuales de cada persona, las capacidades sólo existen en
la medida en la que dichas personas colaboran entre sí y se coordinan para
resolver un problema o realizar una actividad. Sin este carácter colectivo o
grupal no existen las capacidades organizativas.
En
cuanto a la clasificación de las capacidades, una propuesta interesante es la
que distingue entre capacidades funcionales y culturales:
·
Las capacidades funcionales están orientadas a
resolver problemas técnicos o de gestión específicos (fabricar un producto,
gestionar un préstamo, controlar la calidad, etc.).
·
Las capacidades culturales se vinculan más a la
actitud y valores de las personas como puede ser la capacidad para gestionar
cambios organizativos, para innovar, para trabajar en equipo, etc.
Sin
embargo, el reto para la dirección no pasa sólo por identificar los recursos y
capacidades de la empresa, sino por descubrir cómo se pasa de las habilidades y
recursos individuales a las capacidades colectivas, lo que viene determinado
por las llamadas rutinas organizativas.
Las
capacidades están organizadas en estructuras jerárquicas. A partir de recursos
individuales, se crean capacidades específicas para tareas muy concretas;
éstas, a su vez, se integran en capacidades más complejas, de mayor nivel y así
sucesivamente. Para conseguir esta integración de recursos, habilidades y conocimientos,
la dirección de la empresa puede recurrir a:
1. Mecanismos
formales de coordinación: tales como normalización de tareas, manuales de
organización, directivos integradores, etc.
2. Rutinas
organizativas: las definen como patrones o modelos regulares y predecibles de
actividades que están formados por una secuencia de acciones coordinadas por
los individuos
3.5
Establecimiento de objetivo organizacionales
Toda
organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una
situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización
pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y
se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y
se busca otro para ser alcanzado.
Los
objetivos no son estáticos, pues están en continua evolución, modificando la
relación de la empresa con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar
continuamente la estructura de los objetivos frente a las alteraciones del
medio ambiente y de la organización.
Las
funciones de los objetivos organizacionales son:
Presentación
de una situación futura: Se establecen objetivos que sirven como una guía para
la etapa de ejecución de las acciones.
Fuente
de legitimidad: Los objetivos justifica las actividades de una empresa.
Sirven
como estándares: Sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la organización.
Unidad
de medida: para verificar la eficiencia y comparar la productividad de la organización.
Características
de los objetivos organizacionales:
*
Claridad: Un objetivo debe estar claramente
definido, de tal forma que no revista ninguna duda en aquellos que son
responsables de participaren su logro.
*
Flexibilidad: Los objetivos deben ser lo
suficientemente flexibles para ser modificados cuando las circunstancias lo
requieran.
*
Medible o mesurable: los objetivos deben ser
medibles en un horizonte de tiempo para poder determinar con precisión y
objetividad su cumplimiento.
*
Realista: Los objetivos deben ser factibles de
lograrse.
*
Coherente: Un objetivo debe definirse teniendo
en cuenta que éste debe servir a la empresa. Los objetivos por áreas
funcionales deben ser coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse.
* Motivador: Los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento.
PREGUNTAS DE EVALUACIÓN
1. ¿Cuáles
son las principales implicaciones del material que se expuso en este capítulo
para la formulación estratégica?
Es esta unidad se hablo de lo que es el análisis estratégico interno, al principio muestra que es el diagnostico interno y lo útil que es para determinar aquellos factores que intervengan en el éxito o fracaso de la organización.
2. ¿Cuándo
es más probable que la ventaja competitiva de una compañía resista el paso del
tiempo?
Cuando
cumple con las siguientes características:
Cuando
sus productos aportan valor, no se pueden imitar y la organización aproveche
sus recursos.
3. Una compañía
puede ser la productora con los costos más bajos de la industria y
simultáneamente tener la producción más valorada por los clientes. Analice este
enunciado.
Se
refiere a los costos bajos y a la producción más valorada por los clientes
debido a la economía de escala implementada por la productora, esto surge
cuando los costos unitarios disminuyen a medida que la empresa incrementa su
producción.
Cabe
mencionar que las economías de escala son reducciones de costos unitarios que
se obtienen cuando se producen grandes volúmenes.
4. ¿Por
qué es importante entender los impulsores de la rentabilidad como parámetros
del rendimiento sobre el capital invertido?
Es
importante ya que de esa manera se puede identificar cuando una empresa es
rentable y cuando no lo es. Además de ayudar a comprender si las estrategias
implementadas por la compañía estand dando resultados favorables, con respecto
a las ventajas que tiene frente a los competidores.
5. ¿Cuál
factor es más importante para explicar el éxito y fracaso de las compañías: la
creación de una estrategia o la suerte?
La creación de estrategias que les permitan aprovechar al máximo sus oportunidades, aumentar las fortalezas de la empresa, tener ventajas competitivas, ser mejores que la competencia y preferidos por los clientes.
Unidad
4: Selección de estrategias
4.1 Modelos
y herramientas para la formulación de estrategias.
En el
campo de la Administración y los negocios, se ha definido estrategia como un
marco para tomar decisiones sobre cómo jugará el juego de los negocios. Estas
decisiones, que ocurren diariamente en toda la organización, incluyen todo,
desde inversiones de capital hasta prioridades operativas, desde marketing
hasta contrataciones, enfoques de ventas, esfuerzos de marca y cómo cada
individuo baraja su lista de tareas pendientes cada mañana.
Análisis
FODA: El DOFA es la forma más básica de análisis estratégico y muestra las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la organización.
Cadena
de Valor (PORTER): La cadena de valor es un método simple (gráfico) para
identificar y describir las funciones principales de una empresa y comprender
cómo contribuyen a la creación de valor. En el gráfico se segregan las
actividades primarias o de línea y las de apoyo o soporte.
Modelo
CANVAS: El modelo Canvas se popularizó en el libro "Business Model
Generation" de Alexander Osterwalder. Se usar para comprender cómo una
empresa se diferencia de sus competidores en las siguientes áreas: clientes,
oferta, infraestructura y viabilidad económica. También es usada por los
emprendedores para crear estrategia innovadora.
PESTEL:
El análisis PESTEL es útil para garantizar que considere una amplia gama de
posibles fuentes de oportunidades y amenazas en el mercado de la organización.
Las iniciales representan las oportunidades y amenazas políticas, económicas,
sociales (o socioeconómicas), tecnológicas, ambientales y legales en el entorno
de la empresa.
Las 7s
de Mackinsey: Las 7s de McKinsey es útil
para garantizar que considere todos los aspectos de la organización al
identificar sus fortalezas y debilidades. Las 7 Ses representan: Estructura,
Sistemas, Estilo, Personal, Habilidades, Estrategia y Valores Compartidos.
Las 5
fuerzas de Porter: El modelo de 5 fuerzas de Porter es otro marco para
identificar amenazas y oportunidades dentro del entorno de la empresa. Estudia
el poder de negociación de los clientes, el poder de negociación de los
proveedores, la amenaza de nuevos competidores entrantes, la amenaza de
productos sustitutos y la rivalidad entre los competidores.
Diagrama
de Pareto: Un diagrama de Pareto se basa en la máxima de que el 20% de los
productos, servicios, clientes o canales de distribución entregan el 80% de las
ganancias. Un gráfico de Pareto es una visualización útil para mostrar esto.
Sin embargo, su precisión depende de la confiabilidad de su sistema información
de asignación de costos.
Matriz
BCG: Puede aplicar BCG Matrix a cualquier empresa con más de un producto o
línea de servicio, o más de un segmento de clientes. Trace la cuota de mercado
frente a la tasa de crecimiento del mercado para cada producto, servicio o
segmento de clientes. Luego considere las opciones estratégicas basadas en su
posición relativa en el gráfico.
4.2 Tipos
de estrategias y Mapas estratégicos
Las
estrategias empresariales son un conjunto de acciones que se llevan a cabo en
una empresa con el fin de lograr crear una ventaja competitiva.
Las
estrategias empresariales se pueden clasificar en:
Estrategia competitiva
Define
cómo vamos a afrontar el mercado, cómo vamos a vender nuestros productos. En
estas estrategias analizamos a los competidores como si se tratase de un juego
de mesa, lo cual condiciona nuestra forma de actuar. Las estrategias
competitivas van de la mano con las corporativas, y suelen aplicarse a medio
plazo. Marketing y producto son los dos aspectos claves a tratar. No sólo
debemos de crear un producto o servicio interesante y de calidad, sino que la
parte de cómo venderlo, muchas veces cobra incluso más importancia.
Estrategia funcional
Estas
estrategias están relacionadas con la gestión de recursos y habilidades de cada
sección de la empresa, con el fin de optimizar sus aplicaciones. Deben estar
alineadas con las estrategias corporativas y competitivas para un correcto
funcionamiento de los procesos. Son cortoplacistas y básicas para mantener un
nivel de productividad importante dentro de la compañía.
Estrategia corporativa
Son
aquellas que marcan cuál será la imagen que la empresa quiere proyectar sobre
la sociedad. Un ejemplo de acciones en este tipo de estrategias son los
patrocinios. Una empresa está comprometida más con la imagen que da, que con su
funcionamiento, es por ello que podemos afirmar que la imagen externa de la
empresa es clave en el desarrollo de esta.
Mapas
Estratégicos
Lo que
toda empresa desea es crear valor sostenible en su organización, lo que implica
desarrollar un modelo de negocio que combine tanto acciones a corto plazo como
a largo plazo, generando valor y creando expectativas de futuro crecimiento. Un
mapa estratégico puede ayudar a lograr dicho objetivo. (Trissa Strategy
Consulting, SF).
¿Para
qué sirve?
El
objetivo del Cuadro de Mando Integral (CMI) es dotar a las organizaciones de
las métricas (valores numéricos) para medir su éxito. El principio subyacente
es que No se puede controlar lo que no se puede medir.
Los
mapas estratégicos, que originalmente habían sido una parte del proceso de
construcción del CMI, permitieron descubrir un principio más profundo: No se
puede medir lo que no se puede describir.
El
MAPA ESTRATÉGICO sirve para describir la estrategia de una organización y
proporciona un marco para ilustrar de qué modo la estrategia vincula los
activos intangibles con los procesos de creación de valor
Explicación:
En el
campo de los negocios, el concepto de los mapas estratégicos fue desarrollado
por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic
Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos mismos en el libro
Balanced Scorecard (conocido como Cuadro de Mando Integral o CMI) para
representar las relaciones causa-efecto entre indicadores y su vinculación con
la estrategia.
Los
Mapas Estratégicos se diseñan bajo una arquitectura específica de causa y
efecto, y sirven para ilustrar cómo interactúan las cuatro perspectivas del
CMI:
Los
resultados financieros se consiguen únicamente si los clientes están
satisfechos. Es decir, la perspectiva financiera depende de cómo se construya
la perspectiva del cliente.
La
propuesta de valor para el cliente describe el método para generar ventas y
consumidores fieles. Así, se encuentra íntimamente ligada con la perspectiva de
los procesos necesarios para que los clientes queden satisfechos.
Los
procesos internos constituyen el engranaje que lleva a la práctica la propuesta
de valor para el cliente. Sin embargo, sin el respaldo de los activos
intangibles es imposible que funcionen eficazmente.
Si la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento no identifica claramente qué tareas
(capital humano), qué tecnología (capital de la información) y qué entorno
(cultura organizacional) se necesitan para apoyar los procesos, la creación de
valor no se producirá. Por lo tanto, en última instancia, tampoco se cumplirán
los objetivos financieros.
La
idea básica es comenzar mirando una perspectiva más alta para identificar lo
que se necesita, e ir recorriendo la lista hacia abajo para entender qué debe
hacerse para lograrlo. El mapa estratégico codifica esta información. Las
flechas de efecto van de las perspectivas más bajas a las más altas, pero las
flechas de inferencia estratégica (que no se dibuja explícitamente en el mapa
estratégico) parten de perspectivas más altas hacia otras más bajas.
En
este contexto, alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas es la clave
de la creación de valor y de una estrategia focalizada e internamente
consistente. En síntesis, el mapa estratégico proporciona el marco visual para
integrar todos los objetivos de la empresa e identifica las capacidades
específicas relacionadas con los activos intangibles de la organización
(capital humano, de información y organizacional) para obtener un desempeño
excepcional. Una vez creados, los mapas estratégicos son excelentes
herramientas de comunicación, ya que permiten que todos los empleados
comprendan la estrategia y la traduzcan en acciones específicas para contribuir
al éxito de la empresa.
4.3 Estrategias
y ventaja de competitiva
La formulación
de estrategias no es una tarea exclusiva de los altos ejecutivos. Los gerentes
de niveles básicos e intermedios también deben participar en el proceso de
planificación estratégica, en la mediad de lo posible. Una empresa tiene
ventaja competitiva sobre sus rivales cuando su rentabilidad es mayor que la
rentabilidad promedio de todas las empresas en su industria. Tiene una ventaja
competitiva cuando es capaz de conservar la rentabilidad superior al promedio
durante varios años. El principal objetivo de la estrategia es lograr una
ventaja competitiva sostenido, la cual a su vez resultará en una rentabilidad
superior y un incremento en las utilidades.
Ahora
bien, una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene una ventaja única
y sostenible respecto a sus competidores, y dicha ventaja le permite obtener
mejores resultados y, por tanto, tener una posición competitiva superior en el
mercado.
Existen
multitud de fuentes para generar este tipo de ventajas, como por ejemplo la
ubicación de nuestra empresa, la calidad, innovaciones en los productos que
fabricamos, el servicio que ofrecemos o menores costes de producción entre
otras.
Michael
Porter, en su análisis sobre las estrategias genéricas de las empresas
diferencia dos tipos de ventaja competitiva.
La
ventaja competitiva en costes
Una
empresa tiene ventaja en costes cuando tiene costes inferiores a los de sus
competidores. Costes más bajos para un producto, servicio semejante o
comparable en calidad. Gracias a la ventaja en costes la empresa consigue
rebajar sus precios hasta anular el margen de su competidor. Los elementos
básicos de la ventaja competitiva son:
*
Eficiencia Superior
*
Calidad
*
Innovación
*
Respuesta al cliente
La estrategia de liderazgo en costes es recomendable cuando:
1. El
producto está estandarizado
2. Existen
pocas maneras de conseguir la diferenciación de productos
Se ha
considerado que la fuente principal de la ventaja competitiva en costes se
deriva del efecto experiencia el cual tiene su origen en el efecto aprendizaje.
*
Efecto aprendizaje: Consiste en que el tiempo
de fabricación de una unidad de producto disminuye conforme se va produciendo
mayor número de unidades de ese producto. Esta disminución del tiempo de
realización supone una disminución en los costes unitarios de la mano de obra
directa y del producto.
*
Efecto experiencia: Provoca que la experiencia
acumulada por la empresa disminuya en términos unitarios el coste real del
valor añadido total de la empresa. El efecto experiencia constituye una fuerte
barrera de entrada para los nuevos competidores. La existencia de esta barrera
de entrada supone una ventaja competitiva sólida para la empresa que acumula
más efecto experiencia. También, el efecto de las economías de escala y
economías de alcance constituye a una mayor ventaja competitiva y, por tanto,
mayores barreras de entrada.
Ventaja
competitiva en diferenciación de productos
Se
dice que una empresa tiene una ventaja competitiva en diferenciación de
producto cuando ofrece un producto o servicio que, siendo comparable con el de
otra empresa, tiene ciertos atributos o características que lo hacen que sea
percibido como único por los clientes. Por ello, los clientes están dispuestos
a pagar más para obtener un producto de una empresa que de otra. En general,
puede decirse que para un producto que es simple y que es producido con una
técnica específica estandarizada, las oportunidades de diferenciación son
reducidas. Por el contrario, a mayor complejidad y variedad de las
características de los productos, mayores son las posibilidades de obtener una
ventaja competitiva de diferenciación.
La
estrategia de diferenciación de producto resulta más adecuada cuando se dan
alguna de las siguientes circunstancias:
·
Los clientes otorgan una especial importancia a
aspectos tales como la calidad, o utilizan el producto para diferenciarse
socialmente.
·
Las características distintivas son difíciles
de imitar, al menos con rapidez y de manera económica.
Las
variables para la diferenciación de productos son:
*
Características del producto: El tamaño, la
forma, su tecnología, fiabilidad, seguridad, consistencia, durabilidad,
servicio pre-venta y post-venta. Por ejemplo, un coche que sea más seguro.
*
Características del mercado: Son la variedad de
necesidades y gustos por parte de los consumidores que puede permitir la
diferenciación. Este tipo de características dependen de las tendencias de
mercado.
*
Características de la empresa: Son la forma en
la cual la empresa concibe o realiza sus negocios, la forma en que se relaciona
con sus clientes, la identidad, estilo, valores o reputación y prestigio frente
a los clientes. Un punto a favor, podría ser una filosofía empresarial con la
que los clientes se sientan identificados.
*
Otras variables para la diferenciación: Otras
dos variables adicionales son el tiempo y la atención a criterios de
responsabilidad social.
4.4 Adopción
de un modelo para la formulación de estrategias
Las
técnicas importantes para formular estrategias se pueden integrar en un marco
de tres etapas para tomar decisiones.
Etapa
1. De los insumos: Resume la información básica que se debe tener para formular
estrategias. Además, en esta etapa se aplican las siguientes matrices: Matriz
de evaluación de los factores externos (EFE), matriz del perfil competitivo y
la matriz de evaluación de los factores internos.
Etapa
2. De la adecuación: Generar estrategias alternativas viables, alineando
factores internos y externos clave. Así mismo en esta etapa se emplean las
siguientes matrices: Matriz de las debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades. (DAFO), matriz de la posición estratégica y la evaluación de la
acción (PEYEA), Matriz interna-externa (IE) y la matriz de la gran estrategia.
Etapa
3. De la decisión: Usa la información obtenida en la etapa 1 para evaluar, en
forma objetiva, las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa
2, los instrumentos presentados se pueden aplicar a organizaciones de todo tipo
y tamaño y le pueden servir a las empresas para intensificar, evaluar y elegir
estrategias, que son los siguientes:
*
MATRIZ DAFO: Se hace un análisis de los
factores internos y externos para conocer las amenazas, oportunidades,
debilidades y fuerzas de una organización.
*
MATRIZ PEYEA: Herramienta para conocer la
tendencia que deben llevar las estrategias con tendencia conservadora,
agresiva, defensivas o competitivas.
*
MATRIZ BCG: Cuando las divisiones de una
empresa compiten en diferentes industrias, con frecuencia es preciso elaborar
una estrategia particular para cada negocio, muestra en forma gráfica las
diferencias existentes entre las divisiones, en términos de la parte relativa
del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria.
Es
importante aplicar las estrategias de manera correcta para lograr el éxito, de
acuerdo a los objetivos que tiene la empresa, elegirá las estrategias a
aplicar.
PREGUNTAS DE EVALUACIÓN
1. ¿Cómo
se relacionan entre sí los cuatro componentes básicos genéricos de la ventaja
competitiva?
Todos
tiene un objetivo en común que la empresa sea competente en el mercado y
preferida por los clientes, busca que
cada uno de sus procesos se realice con la mayor eficiencia posible, como es el
caso de la productividad, el valor que los productos tengan en base a su
calidad (si son confiables), productos únicos e innovadores que satisfagan las
necesidades de los clientes por completo y sean además de responder de manera
rápida a las demandas de los clientes, para no perderlos y atraer otros.
2. ¿Qué
papel desempeña la administración de nivel superior para ayudar a una compañía
a lograr mayor eficiencia, calidad, innovación y capacidad de respuesta hacia
los clientes?
Los
administradores son lo que toman las decisiones acerca de la eficiencia,
calidad, innovación y la capacidad respuestas hacia los clientes, así que de
las decisiones que estos tomen depende que estos sean favorables o no para la
compañía.
3. A
largo plazo, ¿la adopción de los procesos de mejoramiento de la calidad de Six
Sigma dará a una compañía una ventaja competitiva o sólo logrará la paridad con
sus competidores?
Creara
una ventaja competitiva ya que reduce defectos, impulsar la productividad,
eliminar desperdicios y reducir costos en toda la compañía.
4. ¿En
qué sentido podría denominarse a la innovación como el componente básico único
y más importante de la ventaja competitiva?
En el sentido
de que los clientes eligen productos que satisfagan sus necesidades, que sean únicos,
excepcionales, diferentes al resto y con mejores atributos.
UNIDAD 5. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
5.1 Relación
entre formulación e implementación de la estrategia
La
formulación estratégica es la fase previa a la de implementación estratégica,
en la cual se procede a ejecutar o poner en marcha la estrategia seleccionada o
formulada.
La
formulación estratégica se estructura en tres fases o etapas diferentes:
1) Diseño del sistema de objetivos: la empresa formula los objetivos que desea alcanzar (misión u objetivo supremo y objetivos generales).
2)
Diagnóstico estratégico: análisis de la situación externa (análisis del
entorno) e interna (análisis interno) de la empresa.
3) Evaluación y selección de estrategias: identificación de las diferentes opciones estratégicas, análisis y evaluación de cada una de ellas y selección final de la estrategia más apropiada.
La formulación y la implementación estratégica constituyen un proceso que se convierte en un círculo virtuoso, de manera que la empresa obtiene retroalimentación constante, la cual le es de utilidad para reajustar y moldear su estrategia.
Por tanto, aunque formulación e implementación son dos fases o etapas diferentes dentro de la Dirección Estratégica, mantienen una conexión constante, necesaria para que la empresa alcance el éxito.
No
obstante, ambas fases presentan diferencias significativas dignas de mención:
1) En
la formulación se colocan las fuerzas delante de la acción, mientras que en la
implementación se administran las fuerzas durante la acción.
2) La
formulación persigue la eficacia (resultados deseados), mientras que la
implementación persigue la eficiencia (asignación de los recursos escasos y
costosos).
3) La
formulación es un proceso intelectual (de reflexión y análisis), mientras que
la implementación es un proceso operativo (de ejecución).
4) La
formulación se basa en las capacidades intuitivas y analíticas, mientras que la
implementación se basa en las capacidades de motivación y liderazgo.
5) En
la formulación se coordina un grupo limitado de personas (son los directivos
altos los que diseñan la estrategia), mientras que en la implementación se han
de coordinar todos los miembros de la empresa (participan todos en la ejecución
de la estrategia).
5.2
Naturaleza de la implementación de la estrategia
Con
frecuencia la etapa de la implementación de la estrategia suele ser la de mayor
complejidad y la vez activa (implementar significa poner los planes en acción).
En esta fase el administrador debe tener la capacidad de motivar a los
empleados a realizar los planes establecidos para obtener los beneficios que se
esperan.
La
implementación de la estrategia es la suma total de actividades y opciones
requeridas para ejecutar un plan estratégico. Es el proceso por medio del cual
los objetivos, estrategias, y las políticas se ejecutan a través del desarrollo
de programas, presupuestos y procedimientos.
Para
iniciar el proceso de implementación los diseñadores de la estrategia deben
tomar en cuenta estas cuestiones:
¿Quiénes
son las personas que ejecutaran el plan estratégico?
¿Qué
se debe hacer para alinear las operaciones de la empresa con la nueva dirección
deseada?
¿Cómo
trabajaran todos juntos para hacer lo que se requiere?
Estos
problemas se enumeran en orden de frecuencia:
*
La implementación requirió más tiempo de lo
planeado originalmente.
*
Surgieron importantes problemas imprevistos.
*
Las actividades se coordinaron de manera
ineficaz.
*
Las actividades en competencia y las crisis
desviaron la atención de la implementación.
*
Los empleados involucrados no tenían las
capacidades suficientes para desempeñar sus trabajos.
*
Los empleados de niveles inferiores tenían una
capacitación inadecuada.
*
Problemas creados por factores ambientales
externos fuera de control.
*
Los gerentes departamentales proporcionaron
liderazgo y dirección inadecuados.
*
Las tareas y actividades clave para la
implementación se definieron en forma deficiente.
*
El sistema de información vigiló las
actividades .de manera inadecuada.
5.3 Objetivos
anuales y políticas de distribución
Los
objetivos anuales son metas a corto plazo que las organizaciones deben alcanzar
para poder lograr sus objetivos a largo plazo. Al igual que los objetivos a
largo plazo, los objetivos anuales deben ser medibles, cuantitativos,
desafiantes, realistas, consistentes y jerarquizados. En una empresa grande,
estos objetivos deben establecerse en los niveles corporativo, divisional y
funcional. Los objetivos anuales deben formularse en términos de logros en el
área de administración, de marketing, de finanzas y contabilidad, de producción
y operaciones, de investigación y desarrollo y de sistemas de administración de
información (MIS). Para cada objetivo a largo plazo es necesaria una serie de
objetivos anuales. Los objetivos anuales son especialmente importantes en la
implementación de estrategias, en tanto que los objetivos a largo plazo son
importantes para la formulación de estrategias. Los objetivos anuales son la
base para la asignación de recursos.
Los
objetivos anuales son especialmente importantes en la implantación estratégica,
mientras que los objetivos a largo plazo son importantes sobre todo en la
formulación de a estrategia. Los objetivos anuales representan la base para la
distribución de los recursos.
Esta
política permite hacer frente a dos tipos de verificaciones:
1. La
relativa a la saturación de los mercados financieros en número de cuentas.
2. La que
hace referencia al elevado porcentaje de cuentas inactivas.
5.4. Cambio y cultura de apoyo a la estrategia
Los estrategas deben
esforzarse en preservar, enfatizar y basarse en utilizar los aspectos de la
cultura existente que apoyen a las nuevas estrategias propuestas. Es necesario
identificar y cambiar los aspectos de la cultura existente que sean antagónicos
a la estrategia propuesta. Varias investigaciones demuestran que las nuevas
estrategias suelen estar basadas en el mercado y determinadas por las fuerzas
de la competencia. Por esta razón, cambiar la cultura de una empresa de manera
que se adapte a la nueva estrategia suele ser más efectiva que cambiar una
estrategia para adaptarla a la cultura existente.
Existen varias técnicas para alterar la cultura de una organización, como el reclutamiento, la capacitación, la transferencia, los ascensos, la reestructura del diseño de una organización, el modelado de roles, el refuerzo positivo y la tutoría.
Los elementos más útiles para vincular la cultura a la estrategia:
Declaraciones formales de la
filosofía, estatutos y credos, organizacionales, así como materiales utilizados
para el reclutamiento y selección, y socialización.
Diseño de espacios físicos,
fachadas y edificios.
Modelado deliberado de roles,
enseñanza y entrenamiento por parte de líderes.
Un sistema explícito de
recompensas, estatutos y criterios de promoción.
Historias, leyendas, mitos y
parábolas acerca de personas y acontecimientos claves.
Qué miden, controlan y
atienden los líderes.
Las reacciones del líder a
incidentes críticos y crisis organizacionales.
Cómo se diseña y estructura la
organización.
Sistemas y procedimientos
organizacionales.
Criterios utilizados para el
reclutamiento, selección, promoción, nivelación, jubilación y “excomunión” del
personal.
Muchas empresas obtienen su ventaja competitiva de la fuerza y cohesión de sus recursos humanos para atraer a gente excelente, la que marca la diferencia, el “alto rendimiento” (en términos de rentabilidad, capacidad de innovación, visión de negocio, etc.) que se deriva de una cultura fuerte, coherente, en perfecta sintonía con la estrategia, es de importancia primordial.
5.5. El factor humano y la compensación en la implementación de la estrategia
En la implementación de la
estrategia es donde los recursos humanos adquieren toda su importancia, ya que
una estrategia bien formulada puede significar un éxito o un fracaso
dependiendo de cómo esta estrategia sea ejecutada o llevada a cabo y esto es
realizado por los recursos humanos (personas que trabajan en la empresa).
Si las personas que laboran en
una compañía carecen de las capacidades, conocimientos o habilidades para
desempeñar su puesto; o bien se encuentran desmotivados por las condiciones de
trabajo, el trato y/ó la compensación que reciben; difícilmente pondrán su
mejor esfuerzo en el trabajo que desarrollan. Esto se reflejará en una baja
productividad, en el incremento en el número de conflictos laborales y en el de
accidentes de trabajo, en las altas tasas de ausentismo y rotación de personal,
etc.; lo cual afectará gravemente a la competitividad de cualquier
organización.
Para una buena implementación
será necesario contar con personas implicadas, motivadas y capacitadas para
llevarlas a cabo. De la motivación, capacitación, etc. se encarga la dirección
de recursos humanos. Pero no es suficiente el que la dirección de recursos
humanos sea esencial en la implementación de la estrategia para considerar a
este departamento al mismo nivel que los demás departamentos funcionales.
Cuando los Recursos Humanos se
administran adecuadamente, se incrementa la satisfacción y el bienestar de los
empleados, mejorando al mismo tiempo la competitividad de la empresa; lo que en
conjunto trasciende en el bienestar de la población y en el desarrollo
económico del país. Muchas de las prácticas de Recursos Humanos influyen
notablemente en la aceptación la cultura de la organización, tanto del personal
de nuevo ingreso, como de los empleados que tienen tiempo laborando en la
empresa.
Las empresas deben enfrentarse
hoy en día a un entorno político, económico, social y cultural en constante
cambio donde especialmente el poder del factor humano conducirá la transición
al cambio y la implementación de éste dentro de la organización.
Es preciso considerar los
siguientes puntos en todo proceso de implementación de estrategias:
El personal necesita tiempo
para ajustarse, comprender y comprometerse con el cambio.
Son necesarios muchos pasos
para preparar al personal para el cambio y ayudarle a enfrentar a él, de tal
forma que se perciba no como una amenaza, sino como un aliado. Para ello
reviste gran importancia la comunicación en ambos sentidos.
En necesario consultar
información de los pequeños logros que se van consiguiendo y de los problemas
que van surgiendo en el proceso de cambio, e involucrar al personal para que
aporte soluciones.
Cuanto más claro se sea con
los empleados, mejor.
Algunas veces, el proceso de
cambio lleva consigo la negociación, sobre todo con aquellas personas que se
oponen a él. Es necesario que de esa negociación salgan beneficiadas ambas
partes.
Responsabilidades estratégicas
Incluyen la valuación de necesidades de reclutamiento de personal y de los
costos de las alternativas de estrategias propuestas durante la formulación y
el diseño del plan de reclutamiento con el propósito de implantar las
estrategias con eficacia.
Recursos humanos Debe diseñar
incentivos de desempeño que vinculen de manera definida el desempeño y la
remuneración con las estrategias.
Implantación de la estrategia
Representa una amenaza para muchos gerentes y empleados de una empresa, ya que
se esperan y establecen nuevas relaciones de poder y de estatus, se desconocen
los valores, las creencias y las prioridades de los nuevos grupos formales e
informales.
Planes de propiedad de
acciones para los empleados (PPAE)
Plan de prestación para los
empleados de contribución definida que reúne los requisitos fiscales y en el
que los trabajadores adquieren acciones de la empresa a través de crédito a
contribuciones en efectivo.
5.6. Desarrollo de planes, programas, procedimientos y presupuesto para la implementación estratégica (por arreas funcionales)
La implementación de la
estrategia implica establecer programas para crear una serie de nuevas
actividades organizacionales, presupuestos para asignar fondos a las nuevas actividades
y procedimientos para manejar los detalles diarios.
La matriz de cambio se puede usar para abordar los siguientes tipos de preguntas:
Viabilidad: ¿Constituyen las actividades y los programas propuestos un sistema estable y congruente? ¿Son las actividades actuales congruentes y estables? ¿Es probable que la transición sea difícil?
Secuencia de ejecución: ¿dónde debe comenzar el cambio? ¿Cómo afecta la secuencia al éxito? ¿Existen puntos de interrupción razonables?
Ubicación: ¿es mejor instituir el nuevo programa en un nuevo sitio o se pueden reorganizar las instalaciones existentes a un costo razonable?
Ritmo y naturaleza del cambio: ¿debe ser el cambio lento o rápido, gradual o radical? ¿Qué grupos de actividades en curso se deben cambiar al mismo tiempo?
Evaluaciones de las partes
interesadas: ¿se pasa por alto alguna
actividad o interacción importante? ¿Se debe obtener más información de las
partes interesadas? ¿Qué programas nuevos y actividades en curso ofrecen las
mayores fuentes de valor?
Logro de sinergia
Según Goold y Campbell, la
sinergia ocurre en una de seis formas:
1. Conocimiento
compartido
2. Estrategias
coordinadas
3. Recursos
tangibles compartidos
4. Economías
de escala o alcance
5. Poder
de negociación común
6. Creación
de nuevos negocios
5.7. MODELOS DE DESPLIEGUE (CATCH BALL Y HOSHIN PLANNING,
ENTRE OTROS)
Modelo
de catch ball
El análisis de los fines,
tiempos y recursos de las distintas áreas, que permite crear niveles elevados de
confianza entre los participantes y se representa por las flechas bidireccionales () y el
símbolo de una pelota de béisbol). Las flechas unidireccionales
de arriba hacia abajo en la porción izquierda de la figura simbolizan las
explicaciones de los superiores jerárquicos a sus colaboradores; estas
explicaciones son los detalles del despliegue que debe darse cuenta entre esos niveles. Las
flechas de abajo hacia arriba en el sector derecho de la figura simbolizan el
acuerdo que los colaboradores, luego del proceso de catch ball, prestan a sus
superiores, es decir, el compromiso de cumplir con sus hoshin y su parte del
plan. Observemos que en el esquema se cierra un ciclo de
planificación(Yacuzzi).
A este proceso de comunicación
que debe ser de doble vía, los japoneses lo denominaron atrapar la bola, e
incluye lo siguiente: Comunicación clara de lo que la alta dirección propone
como propósito estratégico de la organización e identificación y designación de
otras áreas para atención dela organización efectuadas por los directivos de
varios niveles. Esta práctica intenta que los objetivos de la dirección se
conviertan en objetivos individuales y exista pleno entendimiento del porque
deben ser cumplidos. Estos objetivos caen en dos categorías: objetivos
intermedios y objetivos finales; los objetivos finales son el estado
último que se espera obtener, en el caso de defectos, por ejemplo, el objetivo
puede ser cero defectos; los objetivos intermedios son hitos en el camino
para cumplir los objetivos finales. Existen dos Maneras de generar
objetivos finales: la primera sucede cuando estos objetivos son establecidos
por la alta administración y son comunicados a la empresa deforma
descendente; la segunda es cuando la fuerza de trabajo define sus propios objetivos
que son respetados por la alta administración.
El modelo de hoshin
Para ello, el modelo de
despliegue descansa en tres pilares que permitirán convertir la estrategia en
una realidad.
Dicho análisis se ha llevado a
cabo mediante la definición del modelo de dependencia de Hoshin Kanri para los
proyectos planteados, en el que se evalúa para cada uno de ellos el grado de
impacto sobre el resto de proyectos. De esta forma, se obtiene un diagrama de
dependencia que permite:
a) Identificas
os proyectos de mayor impacto en relación al despliegue del modelo, a los que
será necesario prestar especial atención, particularmente en el caso de que se
produzcan desviaciones.
b) Posicionar
cronológicamente el esfuerzo a realizar en la implantación de cada proyecto, de
acuerdo a sus relaciones de dependencia con otros proyectos.
PREGUNTAS DE EVALUACIÓN
1. ¿Por qué cada modelo general de negocios requiere un conjunto
diferente de estrategias empresariales? Dé ejemplos de pares de compañías que
operen en
a) la industria del cómputo,
b) la industria de la electrónica y
c) la industria de la comida rápida que apliquen diferentes
modelos de negocios.
A medida que pasa el
tiempo el mercado y la industria van cambiando, por lo cual las
empresas están en la obligación de desarrollar constantemente nuevas
estrategias que les permitan mantenerse en el mercado, sin
perder prestigio
industria del cómputo: IBM Y
Microsoft
industria de la electrónica:
Sony y Samsung
industria de la comida rápida:
McDonald y Starbucks
2. ¿Cómo afectan los cambios del entorno el éxito del
modelo de negocios de una compañía?
los efectos que pueden tener
los cambios del entorno son siempre inciertos, pueden llegar a ser negativos o
positivos para una compañía por lo cual una compañía debe estar preparada a
estos cambios y anticiparlos para evitar que afecten negativamente e incentivar
que afecten positivamente.
3. ¿Cuál es la frontera de creación de valor? ¿De qué forma
cada modelo de negocios general permite a una compañía llegar a esa frontera?
Es la cantidad máxima de valor
que pueden alcanzar en una sola ocasión los productos que pueden ofrecer las
distintas compañías de una industria con distintos modelos de negocios. Las compañías
pueden llegar a esa frontera a través de uno o más de los cuatros componentes básicos
de ventajas competitivas (innovación, calidad, capacidad de respuesta a los
clientes y eficiencia).
4. ¿Por qué las compañías que persiguen un liderazgo de costos
y una diferenciación pierden su lugar en la frontera de valor? ¿Cómo pueden
recuperar su ventaja competitiva?
Porqué tienen que tienen que
estar en constante competencia con las mismas compañías que utilizan las mismas
metodologías (liderazgo de costos y diferenciación). Para recuperar sus
ventajas competitivas tienen que volverse líderes en costo o diferenciadores
para volver a la frontera de valor.
5. ¿De qué forma una compañía enfocada desplaza la frontera
de valor hacia la derecha? ¿Qué efecto tiene este desplazamiento en otros
competidores? Por otro lado, ¿cómo amenazan a las empresas enfocadas los
cambios en la frontera de valor?
Al decir que una compañía
enfocada se desplaza a la derecha se puede inferir que pasaría ser de diferenciador
enfocado a líder en costos enfocados, esto se logra reduciendo sus costos de
producción y de infraestructura para ofrecer productos más baratos. Esto afecta
de forma negativa en los líderes de costos y de forma positiva en los
diferenciadores. Las compañías enfocadas al estar dedicadas a los segmentos de
clientes más pequeños, cualquier nuevo competidor que aparezca en escena,
produce de que tengan que reformular sus estrategias para enfrentarse a los
nuevos competidores.
6. ¿Por qué es importante el análisis de grupos
estratégicos para lograr un posicionamiento competitivo superior?
Es una herramienta que permite
a la compañía de una industria a entender mejor la dinámica
del posicionamiento competitivo de manera que puedan cambiar sus modelos
de negocios para conseguir un modelo de negocios para conseguir
un desempeño superior.
7. ¿Por qué motivos las compañías pierden el control de sus
modelos de negocios y con ello su ventaja competitiva al paso del tiempo?
Principalmente las compañías
se ven afectadas en sus modelos de negocios y sus $ventajas
competitivas por los cambios que van teniendo la industria o el mercado.
Principalmente se ven afectados por las cinco fuerzas de Porter (Poder de
negociación de los compradores o clientes, Poder de negociación delos
Proveedores o vendedores, amenaza de nuevos competidores entrantes, amenaza de
productos sustitutos, rivalidad entre los competidores).
UNIDAD 6. EVALUACIÓN Y CONTROL DE LA
ESTRATEGIA
6.1. NATURALEZA Y PROCESO DE EVALUACIÓN DE
LAS ESTRATEGIAS
Proceso a través del cual la
empresa analiza las diferentes alternativas u opciones estratégicas que tiene
con el objeto de elegir finalmente la mejor.
1. Análisis de la
oportunidad o conveniencia o ajuste estratégico
La empresa seleccionará
aquellas alternativas estratégicas que se ajusten a las condiciones de su
diagnóstico estratégico.
2. Análisis de la
aceptabilidad
Entre las alternativas que son
oportunas o convenientes, la empresa seleccionará aquellas que puedan ser
aceptadas por los grupos de interés o stakeholders de la empresa en
función del rendimiento y del riesgo asociados a la estrategia.
3. Análisis de la
factibilidad
Entre las alternativas que son
aceptables, la empresa seleccionará aquella que sea factible, es decir, aquella
estrategia que pueda ser ejecutada por la empresa por disponer de los recursos
y capacidades necesarios.
El proceso de Evaluación de
Estrategias está compuesto por 3 pasos:
a. Análisis
de los factores internos y externos que sustentan las estrategias tomadas.
b. Medición
del desempeño organizativo.
c. Realización
de acciones correctivas.
El fin de estos tres pasos es
según el momento en que son aplicadas:
a. Analizar
las conclusiones obtenidas durante la formulación de estrategias
b. Examinar
las acciones efectuadas durante la ejecución de estrategias
c. Comparar
los resultados logrados con los esperados y efectuar los cambios necesarios
para el control de las operaciones.
6.1.1.
Medición de la gestión estratégica
La medición de la
gestión estratégica es un proceso crucial para todas las
organizaciones independientemente de su tamaño. Contar con un plan de
acción o con proyectos que focalicen los esfuerzos en el cumplimiento
de los objetivos estratégicos garantiza que el norte se
mantenga en la ejecución de la estrategia. Sin embargo, si el
avance y los resultados de estos planes de acción no se pueden medir o cuantificar,
se hace difícil constatar si las iniciativas estratégicas están
dando resultados positivos, o si por el contrario no están generando un
desempeño deseado y el porqué.
En la
metodología Balanced Scorecard esta
medición es, no sólo posible, sino indispensable para las cuatro perspectivas
que la componen: financiera, del cliente, de los procesos internos y de
aprendizajes internos. Es a partir de estas perspectivas que las empresas
alinean los procesos, el personal, la tecnología y la cultura organizacional,
generando una mejor propuesta de valor para el cliente, a la vez que trabajan
por cada objetivo estratégico.
Una vez se logra esta
alineación, contar con reuniones de seguimiento e indicadores de gestión (KPI)
que fomenten la retroalimentación y el foco dentro de la ejecución de
la estrategia, es crucial.
En este punto entramos en las
consideraciones cuantitativas y cualitativas. Ambos enfoques son importantes
para tener una imagen global de todo el sistema de la empresa. El enfoque
cuantitativo nos permitirá medir datos numéricos y entender los resultados a la
luz de la inversión y los pronósticos de crecimiento.
Desempeño
interno
Desempeño
externo
¿Qué son los indicadores de
gestión (KPI) y cómo ayudan a la medición de la gestión estratégica?
Los indicadores de gestión o
KPI por sus siglas en inglés (Key Performance Indicators) son una serie
de medidas cualitativas o cuantitativas que permiten establecer el desempeño de
una organización, unidad, proyecto o persona, siendo así cruciales para
determinar si está alcanzando o no sus metas.
Dentro de la metodología BSC
los KPI son fundamentales para determinar si se están cumpliendo o no sus
objetivos estratégicos y, por lo tanto, para medir si la ejecución de su
estrategia está siendo o no exitosa.
Para cada iniciativa u
objetivo estratégico es necesario establecer un grupo de indicadores que nos
permitirán analizar su desempeño. Este grupo de indicadores no debe ser demasiado
voluminoso, pues esto puede desembocar fácilmente en una falta de objetividad
para el análisis de las iniciativas estratégicas. En general, los KPI pueden
dividirse en seis tipos de indicador así:
Indicadores Cualitativos vs.
Cuantitativos.
Indicadores Inductores o
Predictivos vs. Históricos o Rezagados.
Indicadores de Eficiencia vs.
de Eficacia.
Indicadores de Entrada,
Proceso, Salida o Resultado.
Indicadores Estratégicos vs.
Operativos.
Indicadores de desempeño de
las perspectivas del Balanced Scorecard.
De estos seis tipos de
indicadores usted debe escoger cuáles pueden resultar relevantes dentro de su
BSC, sin embargo, existen algunas consideraciones que es importante tener en
cuenta, en el momento de escoger qué indicadores son relevantes para cada una
de las perspectivas y pueden ayudar a determinar el desempeño de cada una de
ellas:
Indicadores de la perspectiva
financiera: reflejan la situación
económica de la empresa, de sus estados financieros. Pueden ser indicadores de
liquidez, de endeudamiento, de rotación, de rentabilidad, entre otros.
Indicadores de la perspectiva
del cliente: miden el capital
relacional de la organización. Pueden estar incluidos indicadores de
satisfacción de los clientes, de fidelización, de rentabilidad por cliente o de
optimización de plazos de entrega.
Indicadores de la perspectiva
de procesos: los indicadores de esta
perspectiva analizan el rendimiento de los procesos internos en relación con la
organización y la satisfacción de clientes. Pueden ser indicadores de calidad
del producto o servicio, de eficiencia en tiempos de entrega, de rentabilidad
de los procesos, de productividad, entre otros.
Indicadores de la perspectiva
de aprendizaje y crecimiento: analizan
la capacidad de innovación en los procesos de la organización: la habilidad
para mejorar y aprender. Pueden ser indicadores de formación y preparación de
empleados, de ausentismo, de bonos, entre otros.
6.1.2. Evaluación de la gestión y principales
métricas administrativas
En algunos casos es la
gerencia o directiva quien se encarga de llevar a cabo este proceso, así como
el proceso entero de la planeación estratégica. El control y evaluación
de la estrategia es un compromiso de todo el equipo de trabajadores.
El control y la evaluación
cuando se realizan de forma oportuna previenen a la gerencia de problemas que
afectan a la empresa o posibles amenazas y riesgos.
Gestión estratégica es una
ideología muy simple no es nada más que ser una planificación de predicción de
la eventualidad gestión estratégica puede ser utilizado por cualquier
organización. No importa si la organización es una pequeña o grande, cualquier
organización necesita dirección estratégica incluso cuando se trata de una
organización muy pequeña, entonces también competencia, pero con la ayuda de la
gestión estratégica, diversas fórmulas y estrategias están pensadas y cuando se
aplican correctamente, llevaron a una posición muy competitiva ventajosa para
la organización. Gestión estratégica ayuda a formar y poner a través o hacer
cumplir cualquier decisión, lo cual llevaría a un mejor futuro de cualquier
organización y ayuda a saber en qué dirección de una organización puede cabeza
para en un futuro próximo. Se van a dar la dirección de una empresa ya que
interactúa con el mercado, sin embargo, también generalmente se conectan a las
estrategias internas como cultura. Por ejemplo, la compañía, que comercializa a
sí mismo como la firma verde del medio ambiente que el negocio es probable que
así promover la responsabilidad ambiental internamente, así como hace de esto
una parte de la cultura organizacional. Esto también se centra en el deber de
la administración para la aplicación y crea el cliente enfocado, la firma de
aprendizaje de alto rendimiento. Los gerentes estratégicos también integran la
planificación estratégica con sistemas de gestión.
6.2. CONTROL DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
El control se lleva a cabo mediante el análisis de las
desviaciones, que es el término que, en economía, y en particular en la
economía de la empresa, se utiliza para definir las diferencias entre las
magnitudes previstas y las realmente alcanzadas. Requisitos de control
Las técnicas de control tienen que cumplir una serie de
requisitos que hay que tener presentes:
El control debe reflejar la naturaleza y las necesidades de
la actividad.
Reportar prontamente las desviaciones. El sistema ideal de
control detecta las desviaciones proyectadas antes que ellas ocurran realmente.
El control debe mirar hacia adelante. Debe señalar las
excepciones a los puntos críticos.
Debe ser objetivo. No puede ser subjetivo, ya que puede
influir en los juicios del desempeño imperfectamente.
Flexibilidad. El sistema de control debe proporcionar los
errores.
Debe reflejar el patrón de la organización. La estructura
de la organización, es el principal vehículo para coordinar el trabajo de la
gente, también es un medio importante para mantener el control.
Ser económico. El control tiene un coste, aunque la
economía es relativa, puesto que los beneficios varían con la importancia de la
actividad.
Las condiciones en que se
compite en la actualidad por acceder a los recursos necesarios, por reducir
gastos y costos, por aumentar la calidad de los productos o servicios, y el
colosal desarrollo de las comunicaciones, así como el transporte, han
modificado la forma de actuar e interactuar de las organizaciones. Los procesos
de dirección han evolucionado, de igual forma, a un sistema superior, exigiendo
técnicas más efectivas para el control de gestión. Al respecto, el control de
gestión puede definirse, según Anthony (2001, p. 168) lo considera,
acertadamente, “como un proceso mediante el cual los directivos aseguran la
obtención de recursos y su utilización eficaz y eficiente en el cumplimiento de
los objetivos de la organización”.
De acuerdo a este autor, un sistema de control
de gestión está destinado a ayudar a los distintos niveles de decisión a
coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento,
desempeño y evolución, fijados a distintos plazos, especificando que si los
datos contables siguen siendo importantes, está lejos de tener el carácter casi
exclusivo que se le concede en muchos sistemas de control de gestión.
Para Amat (2004, p. 35), el Control de Gestión
es "el conjunto de mecanismos que puede utilizar la dirección que permiten
aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman
parte de la organización sea coherente con los objetivos de ésta”. Este
concepto propone una nueva dimensión del control de gestión, pues no solo se
centran en el carácter contable y a corto plazo de éste, sino que reconocen la
existencia de otros factores e indicadores no financieros que influyen en el
proceso de creación de valor, ya sea en productos o servicios, y se enfocan sobre
la base de la existencia de objetivos propuestos a alcanzar.
El proceso de control de gestión, por tanto,
partiendo de la definición clásica del control, retomando criterios de otros
autores, ajustado a las necesidades actuales de gestión de información y
añadiendo elementos no formales de control pudiera plantearse en cinco puntos:
1. Conjunto de indicadores de control que
permitan orientar y evaluar posteriormente el aporte de cada departamento a las
variables claves de la organización.
2. Modelo predictivo que permita estimar (a
priori) el resultado de la actividad que se espera que realice cada responsable
y/o unidad.
3. Objetivos ligados a indicadores y a la
estrategia de la organización.
4. Información sobre el comportamiento y
resultado de la actuación de los diferentes departamentos.
5. Evaluación del comportamiento y del resultado
de cada persona y/o departamento que permita la toma de decisiones correctivas.
Según Amat (2004), en función de la combinación
de mecanismos que utilice una organización para adaptarse al entorno y
facilitar el control interno, se pueden considerar cuatro tipos de sistemas de
control: Familiar (o de Clan), Burocrático (o de formalización del
comportamiento), por Resultados (o de mercado) y Ad-hoc (o de Network). Muchos
autores acostumbran a asociar el control por resultados con el control de
gestión. El hecho de que, por sus características, muchas organizaciones no
utilicen este sistema sino otro, no implica que no realicen control de gestión.
No obstante, la preferencia por un sistema u
otro estará influenciada por la dimensión de la organización, el grado de
centralización de las decisiones, la posibilidad de formalizar la actividad,
las características personales y culturales de la organización, el comportamiento
de sus integrantes y las características del entorno.
Sobre la base de los aspectos mencionados, según
Lorino (2000), el control de gestión estratégica se encarga de mantener a la
organización sobre el camino de la eficacia, al recopilar e interpretar
información sobre el grado de consecución de los objetivos y disponerla para la
toma de decisiones sobre los mismos; además, de contribuir a fomentar la
eficiencia mediante el control de los recursos y presupuestos destinados para
alcanzarlos y, mantener una vigilancia constante a las oportunidades y amenazas
que se manifiesten en el entorno.
De acuerdo a este autor, el proceso de control de gestión
estratégico debe estar basado en mecanismos de control relacionados tanto con
aspectos cuantificables, derivados de un presupuesto o de un plan, basados en
objetivos planteados y en sistemas de controles específicos como control
interno, de calidad, entre otros; como con aspectos ligados al comportamiento
individual e interpersonal. Estos mecanismos son diferenciados y tratados como
mecanismos formales (planificación estratégica, estructura organizativa,
contabilidad de gestión) y mecanismos no formales de control (mecanismos
psicosociales que promueven el auto control y los culturales que promueven la
identificación).
6.2.1. HERRAMIENTAS DE CONTROL DE LA GESTIÓN Y SU APLICACIÓN
1. EL CONTROL PRESUPUESTARIO
Todo presupuesto es, a la vez, un instrumento de control y
de planificación. Un presupuesto es un conjunto de resultados esperados,
expresados en términos numéricos.
PRESUPUESTOS MONETARIOS
presupuesto básico de toda organización, Se confecciona
siguiendo los siguientes pasos:
• Desglosar la organización en departamentos o áreas de
actividad.
• Determinar los ingresos del ejercicio, desglosado por
departamento o área de actividad.
• Distribuir los costes, tanto asignables como no
asignables, independientemente de que sean fijos o variables.
Presupuesto de ingresos: Consiste en prever los ingresos
futuros de la organización.
Presupuesto de gastos: Consiste en la determinación de los
gastos que se van a producir para que la organización alcance sus objetivos.
Presupuesto de tesorería: Es un presupuesto derivado de los
presupuestos anteriores cuyo objetivo es conocer.
LOS PRESUPUESTOS NO MONETARIOS
Estos presupuestos no se expresan en dinero sino en otras
unidades, como horas de trabajo, metros cuadrados, horas máquina, unidades
producidas o servicios prestados.
EL USO DE LOS PRESUPUESTOS EN EL CONTROL
El control presupuestario consiste en comparar las
previsiones de los presupuestos con la información real obtenida tras su
ejecución o durante la misma. De ese modo se detectan desviaciones, que
plantean según sea el caso diversos problemas:
• Sobrepresupuestación: Esto ocurre cuando el presupuesto
es excesivamente detallado y no deja a los gerentes capacidad.
• Exceder las metas de la organización: La razón de ser de
los presupuestos es lograr las metas.
• Esconder las ineficiencias: Si los presupuestos se
construyen en base a los presupuestos o gastos anteriores.
• Ocasionar inflexibilidad: Si los presupuestos no se
modifican en base al cambio en las previsiones y en el comportamiento del
contexto.
Hay algunas variedades de presupuestos que apuntan a
resolver estos problemas:
• Presupuestos flexibles: Se modifican en la medida en que
se van produciendo cambios importantes en las previsiones de base.
• Presupuestos de base cero: Se inician desde cero en cada
nuevo período.
EL CONTROL NO PRESUPUESTARIO
Las principales formas de control no presupuestario son:
• La información estadística: Relacionada con estándares y
referida a los objetivos de la empresa, la información estadística.
• Informes y análisis especiales: Los análisis particulares
de actividades o situaciones bien delimitadas suelen permitir la detección de
oportunidades de ahorro o mejoras, que pasan inadvertidos en análisis más
genéricos.
• La auditoría interna: Se trata de análisis sistemáticos
de las diversas actividades, realizados por el personal staff de la
organización.
• La observación personal: Es la supervisión directa, por
observación in situ y comunicación interpersonal con los empleados.
• Las encuestas de satisfacción: Las que se dirigen a
clientes o usuarios permiten medir la satisfacción real.
• La evaluación del desempeño: Es una técnica de control de
los trabajadores en cuanto a su desempeño a lo largo del tiempo.
6.3. CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN EFICAZ Y
PLANEACIÓN DE CONTINGENCIAS.
La evaluación de estrategias en el mundo actual debe
cumplir con varios requisitos para surtir efecto.
La evaluación de estrategias en el mundo actual debe
cumplir con varios requisitos para surtir efecto.
Primero, sus actividades deben ser económicas. El
exceso de información puede llegar a ser tan perjudicial como la carencia de
ella, y el exceso de controles puede producir más daño que beneficio.
Segundo, las actividades evaluativas deben ser
significativas y estar relacionadas con las metas y objetivos de la
empresa. Así mismo, deben proporcionar a la gerencia información útil
sobre las labores en las que ejerce el control e influencia.
Tercero, proporcionar información oportuna. Una
pregunta clave es proporciona las actividades de evaluación de estrategia
información oportuna para el uso de la gerencia. En determinadas áreas y
ocasiones a veces se requiere información de carácter diario. Por ejemplo,
cuando una firma se ha diversificado mediante la adquisición de otra, es
posible que se requiera con frecuencia información evaluativa. No
obstante, en un departamento de investigación y desarrollo, la información
diaria o aun semanal puede llegar a ser disfuncional. La información
aproximada pero oportuna es generalmente más deseable que la información exacta
pero desactualizada.
Cuarto, las actividades deben diseñarse para mostrar la
verdad de lo que acontece. Por ejemplo, en casos de graves reveses
económicos., es posible que las tazas de productividad y rentabilidad bajen en
forma alarmante y sin embargo también es posible que los empleados y gerentes
estén trabajando con mayor intensidad. Los informes de evaluación de
estrategia deben dar datos adecuados sobre situación como estas.
Quinto, la información proveniente del proceso
evaluativo debería facilitar la acción. La información evaluativa debe
dirigirse a las personas en la empresa que necesitan realizar acciones con base
en ella. Todos los gerentes no tienen que recibir información
consistente.
Sexto, el proceso de evaluación de estrategias no debe
dominar las decisiones, debe fomentar la comprensión y la confianza mutua y el
sentido común. Ningún departamento debe dejar de cooperar con otro solo
por razones evaluativas.
Séptimo, los informes de estrategia deben ser sencillo, no
complicados y excluyentes. El sistema de evaluación efectiva debe realizarse
por su utilidad, no por su carácter de complejidad.
Octavo, es necesario tomar en cuenta las diferencias de
evaluación estratégica entre empresas grandes y pequeñas. Para las grandes
se requiere un tipo de evaluación más detallado y elaborado, debido a las
mayores dificultades de coordinación de esfuerzos entre las diferentes
divisiones y áreas funcionales. En las empresas pequeñas los gerentes a
menudo se comunican diariamente entre ellos y sus subalternos y por ello no se
requieren sistemas extensos de información. El conocimiento de los
ambientes locales generalmente hace que la recopilación y la evaluación de la
información sea más fácil en las empresas pequeñas que en empresas
grandes.
Noveno, la clave para un sistema efectivo de evaluación de
estrategias puede consistir en convencer a los participantes de que el
cumplimiento de ciertas metas y objetivos dentro de un determinado no es
necesariamente un reflejo de su desempeño. Esta pauta es de
especial debido a las mayores dificultades de coordinación de esfuerzos
entre las diferentes divisiones y áreas funcionales. En las empresas
pequeñas los gerentes a menudo se comunican diariamente entre ellos y sus
subalternos y por ello no se requieren sistemas extensos de información. El
conocimiento de los ambientes locales generalmente hace que la recopilación y
la evaluación de la información sea más fácil en las empresas pequeñas que en
empresas grandes.
6.4. ACCIONES
CORRECTIVAS
La implementación eficaz de
una acción correctiva se basa en un pormenorizado análisis que permita
encontrar la causa raíz del problema, lo que evita la recurrencia de la no
conformidad.
Este tratamiento es un método
deductivo para el análisis y la solución de problemas en las organizaciones.
Una metodología para el
tratamiento adecuado de la Acción Correctiva consta de los siguientes pasos:
Detección de una No
conformidad, considerando las posibles fuentes que pueden producir una no
conformidad.
Aminorar el Efecto, mediante
acciones inmediatas para resolver los desperfectos que la no conformidad ha
causado.
Análisis de los Síntomas,
teniendo en cuenta que un síntoma "es la evidencia externa y medible de un
problema"
Análisis de Causalidad para
llegar a la identificación de la raíz de las causas ya conocidas, producto del
análisis de síntomas.
Definir la Acción Correctiva,
que evite la repetición del problema.
Implantación de la Acción
Correctiva
Dentro de un proceso de
Gestión de Calidad, las acciones correctivas son todas aquellas decisiones,
medidas, actividades y soluciones orientadas a la eliminación de causas
potenciales y reales de un problema. El objetivo es que estos fallos no vuelven
a repetirse. Sin embargo, no siempre es sencillo identificar cuáles son las
acciones preventivas más acordes con cada situación.
En cualquier caso, a la hora
de plantearse la ejecución de acciones correctivas en un proceso de calidad, se
recomienda tener claros algunos aspectos
Apertura: la naturaleza de la incidencia y sus eventuales
efectos, los informes previos, los indicadores de medición y el trabajo
desplegado por la dirección.
Análisis: identifica la causa de la situación.
Planificación: Esto suele hacerse a través de un cronograma con
plazos, responsables y tiempos asignados
Verificación: tras registrar los resultados, que consiste
básicamente en verificar si los fallos han sido corregidos y si, sobre todo,
las causas del mismo se han eliminado.
6.5. OTRAS PERSPECTIVAS DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA (OCEAN
BLUE STRATEGY, ENTRE OTROS)
La administración estratégica
está incorporando la prospectiva, una disciplina con visión global, sistémica,
dinámica y abierta que explica los posibles futuros no sólo por los datos del
pasado, sino fundamentalmente teniendo en cuenta las evoluciones futuras de las
variables claves, así como del comportamiento de los actores implicados, de
manera que reduzca la incertidumbre, ilumine la acción presente, y aporte con
elementos que conduzcan al futuro conveniente o deseado. Si bien es cierto, que
este enfoque se conoce desde los años 70, su interés actual como herramienta
gerencial, data de finales del Siglo XX.
Comprender la importancia de
la perspectiva estratégica de una empresa siempre alienta a los empresarios
para crear una más fuerte con la esperanza de tomar mejores decisiones.
Considera cuidadosamente el pasado, presente y futuro de tus objetivos de
negocio. Esto puede aplicarse a muchos aspectos de la toma de decisiones. Todas
las decisiones son vistas en la perspectiva de tus objetivos más importantes.
En los negocios, tu
perspectiva estratégica determina cómo ves y resuelves cuestiones importantes
de tu empresa. Poner la palabra "estratégica" después de la palabra
"perspectiva" indica una táctica, un enfoque cuidadosamente
formulado. Digamos que tu empresa está analizando retirarse de un cierto
mercado.
En el campo de la
planificación regional son escasos los desarrollos, siendo importante resaltar
la actuación del MEF que viene promoviendo la elaboración de planes concertados
departamentales, como un mecanismo de control del gasto público.
BLUE OCEAN STRATEGY
Estrategia empresarial creada
por W. Chan Kim y por Renée Mauborgne, los cuales proponen una estrategia que
no está basada en la competencia destructiva entre empresas, sino en la
ampliación de los horizontes de mercado generando valor para la empresa a
través de la innovación.
La estrategia se explica mediante un símil, donde los océanos azules se definen
como ideas de negocio hoy por hoy desconocidas. Estas ideas darán lugar a la
creación de mercados no explotados actualmente, con oportunidades de
crecimiento rentable y sostenido en el tiempo. Donde la competencia se vuelve irrelevante
al no tener fijadas las reglas del juego competitivo.
Los principios para desarrollar una estrategia de océano azul son:
Crear nuevos espacios de
consumo ampliando los límites de mercado actuales.
Concentrar las nuevas ideas en
la globalidad, no en los números.
Centrarse en los no-clientes y
potenciar los elementos comunes que todos ellos valoran, para atraerlos y
convertirlos en clientes.
Validar la estrategia para
asegurar su viabilidad comercial, reduciendo su riesgo de implantación.
Cuando una empresa implanta
una estrategia de océano azul debe evitar regocijarse en los éxitos y
mantenerse en alerta permanente, pues navega por un mercado sobresaturado.
8 puntos clave de la
estrategia
Está basado en datos. - Dado
que es un estudio de 10 años de más de 150 movimientos estratégicos donde
intervinieron más de 30 industrias desde 1880 hasta 2000.
Persigue la diferenciación y
el bajo costo. - Es una estrategia “y-y” no un “cualquiera de los dos – o”.
Crea un espacio indiscutible
del mercado. - No intenta superar el rendimiento de la competencia, quiere que
esta sea irrelevante mediante la reconstrucción de las fronteras de la
industria.
Se le da el poder a través de
herramientas y marcos. - Mediante éstos rompe con la competencia y crea un
océano azul.
Proporciona un proceso paso a
paso. - Partiendo de una evaluación de la situación actual, explora los seis
caminos a los nuevos mercados, cómo convertir los no clientes en clientes.
Maximiza la oportunidad y
reduce al mínimo el riesgo. - Permite probar la viabilidad comercial de sus
ideas.
Construye estrategias de
ejecución. - Los procesos y herramientas están incluidos, son fáciles de
entender y comunicar
Muestra cómo crear un ganar-ganar.
- Muestra como alinear 3 proposiciones: valor, utilidad y gente; para asegurar
que la organización está alineada alrededor de la nueva estrategia y crear
ganancias para todos.
PREGUNTAS DE EVALUACIÓN
¿Por qué hay industrias fragmentadas? ¿Cuáles son las maneras
principales en que las compañías pueden consolidar una industria fragmentada?
En industrias fragmentadas compuestas por un gran número de empresas pequeñas y medianas, la forma principal de estrategia competitiva son el desarrollo de cadenas, el franquiciamiento, las fusiones horizontales, así como el uso de internet.
2. ¿Cuáles son los principales problemas que surgen cuando se
desea mantener una ventaja competitiva en entornos industriales embrionarios y
de crecimiento? ¿Cuáles son los peligros de ser líder?
En las industrias embrionarias
y en crecimiento, la demanda del mercado determina en parte la estrategia. Los
innovadores y los adoptadores tempranos tienen diferentes necesidades de las
mayorías temprana y tardía, y una empresa debe tener las estrategias correctas
para cruzar los abismos y sobrevivir. De manera similar, los administradores
deben comprender los factores que afectan la tasa de crecimiento de un mercado
de manera que puedan adaptar su modelo de negocio al entorno cambiante de la
industria.
3. Al administrar el crecimiento a lo largo del ciclo de
vida, ¿qué estrategias de inversión deben implantar
a) los diferenciadores en una fuerte posición competitiva y
b) los diferenciadores en una posición competitiva débil?
Las estrategias que pueden
implementar son:
Estrategia de liderazgo en costes.
Estrategia de diferenciación.
Estrategia de enfoque, segmentación o nicho.
4. Explique la forma en que las compañías pueden recurrir a
a) la diferenciación de productos y
b) el control de la capacidad para manejar las rivalidades
y aumentar la rentabilidad de una industria.
Las estrategias de diferenciación consiguen que una empresa destaque de forma
significativa a través de sus acciones, sus servicios y sus productos.
Consiguen que todo
cliente ubique e identifique a una empresa de inmediato, gracias a un elemento
diferenciador que la
hace única, es por esto que las empresas recurren a eso. La rivalidad en una
industria usualmente toma la forma cuando las empresas luchan por una posición
utilizando diversas tácticas (por ejemplo, la competencia de precios, batallas
publicitarias, lanzamientos de productos). Esta rivalidad tiende a aumentar en
intensidad cuando las empresas sienten la presión competitiva o ven una
oportunidad para mejorar su posición. Esta rivalidad tiende a aumentar en intensidad cuando las empresas sienten la presión competitiva
o ven una oportunidad para mejorar su posición
5. ¿Qué conocimientos ofrece la teoría de juegos a
a) una pizzería pequeña que opera en un concurrido mercado
universitario y
b) un fabricante de detergentes que quiere llevar productos
nuevos a mercados establecidos?
La teoría de juegos postula
varios principios: mirar hacia delante y razonar hacia atrás, conocer al rival,
encontrar la estrategia dominante, recordar que dicha estrategia conforma la
estructura de rendimientos del juego y usar la estrategia para cambiar dicha
estructura de modo que aumente la rentabilidad de la estrategia dominante.
REFERENCIAS
Román Muñoz, Olga (2010). El pensamiento estratégico. Una
integración de los sentidos con la razón. Revista Guillermo de Ockham,
8(2),23-36.[fecha de Consulta 13 de Diciembre de 2021]. ISSN: 1794-192X.
Disponible en: https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=105316833003
Cauich,
L. E. C. (2015, 3 marzo). 1 4 comparación de modelos de gestion estrategica.
ACADEMIA. https://www.academia.edu/11170258/1_4_comparaci%C3%B3n_de_modelos_de_gestion_estrategica
https://coggle.it/diagram/X4WzT6vs7oBDTtEt/t/importancia-y-beneficio-de-las-decisiones-estrat%C3%A9gicas
García Echevarría (1994). Introducción a la economía de la empresa. Disponible en:http://books.google.com.mx/books?id=Lo10xtQ3D0kC&pg=PA202&lpg=PA202&dq=filosofia+empresarial&source=bl&ots=BMOPvkr-MI&sig=ZokWNZwAjE_Ys9Pn0JQjDavIuRk&hl=es&sa=X&ei=ZgGrT-edHc_vggfrs7npAQ&sqi=2&ved=0CH8Q6AEwBg#v=onepage&q=filosofia%20empresarial&f=false
https://www.endvawnow.org/es/articles/1182-analisis-pestel.html
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